Onno Krap, CFO Exact: “Uitdaging om kosten niet met omzetgroei te laten meestijgen”

Toen Krap drie jaar geleden binnenkwam bij Exact trof hij een organisatie aan die het, door enkele kort op elkaar volgende managementwisselingen, aan strategische richting ontbeerde. “De mensen werkten hard, maar er was te weinig richting. Onze CEO Erik van der Meijden noemde het gekscherend “active inertia”, aldus Krap. Dit probleem werd opgelost door de verouderde geografische structuur in te ruilen voor een organisatie met drie businessunits.“De geografische structuur was logisch in een tijd waarin wij internationaal snel groeiden, terwijl de thuismarkten een gematigdere groei kenden”, aldus de CFO. Bij Exact constateerden ze dat de groeiverschillen inmiddels meer langs productlijnen liepen. De logische uitkomst was dan ook om de business units langs deze productlijnen in te richten. “Binnen Business Solutions bevinden zich de producten die vaak on-premise of via “Private Cloud” worden aangeboden. Deze business unit is stabiel, maar wel winstgevend en met een zeer trouwe gebruikersgroep. Daarnaast hebben we Cloud Solutions. Deze business unit groeit jaarlijks met 35 tot 40 procent” maar vergt aanzienlijke investeringen, aldus Krap, die eerder tegenover CFO.nl liet weten dat de derde business unit, Specialized Solutions, dezelfde groeikenmerken als Business Solutions heeft. De CFO van Exact beaamt de conclusie van gespreksleider Rens de Jong dat er onder deze ontwikkeling een grote verschuiving van het businessmodel huist. “Van het verkopen van upfront licentie contracten naar het afsluiten van maandelijkse abonnementen” zo vat de gespreksleider samen. Volgens Krap is de uitdaging voor de ondersteunende functies om een schaalbaar model te ontwikkelen waarbij de uitgaven in een veel lager tempo groeien dan de omzet. Om dit te bereiken herschikte de CFO de verantwoordelijkheden van de business units. “Zaken van strategisch belang voor het bereiken van de BU-doelstellingen, zoals marketing, sales, development en support, zijn ondergebracht bij de business units. Andere taken zoals accounting, facilities en hr-processen niet. Die hoef je niet onder de winstverantwoordelijkheid van de BU te hangen. Hierin gaat het om schaalbaarheid door Centralisatie, Standaardisatie en Automatisering”, zegt Krap. Als onderdeel van de herinrichting van de organisatie bracht Krap tevens een duidelijk onderscheid aan tussen financial accounting en business controlling. “Financial accountants zijn verantwoordelijk voor de boeken terwijl de Business Controllers wel binnen mijn organisatie rapporteren maar 90% van hun tijd bij de business zitten. Het aanstellen van business controllers gebeurt in samenspraak met het business-unit-management. Bij de aanstelling van een business controller probeer ik altijd de tweede man in het managementteam te benoemen. Mensen met een sterk conceptueel vermogen die genoeg zelfvertrouwen hebben om wereldwijd veranderingen door te voeren” De omslag naar deze nieuwe structuur was niet altijd gemakkelijk. “Bij Exact werken gelukkig mensen die het leuk vinden om te veranderen. Desalniettemin waren er voor de omslag van lokaal naar globaal denken veel gesprekken nodig”, zegt Krap. Te midden van al deze veranderingen werd Exact van de beurs gehaald door de Britse private-equitymaatschappij Apax. “De gang van public-to-private is een unieke ervaring als CFO. Enerzijds zit je met de compliance-eisen van een beursgenoteerd bedrijf, terwijl je aan de andere kant een zo goed mogelijke prijs voor de aandeelhouders probeert te bewerkstelligen.” Gedurende deze periode leerde Krap de waarde van goede adviseurs kennen. “Met name de juridische adviseurs bleken goud waard. Ze kenden niet alleen de wetteksten, maar adviseerden ook over de ins en outs van de onderhandelingsstrategie”, aldus Krap. De CFO benadrukt dat Exact niet van de beurs hoefde. “Na de verkoop van Unit4 kwamen er echter meerdere partijen naar ons toe. Je kunt dan niet zeggen dat je niet geïnteresseerd bent. Naar je aandeelhouders toe heb je de verplichting om in gesprek te gaan als  de geboden prijs aantrekkelijk is”, zegt Krap.Daarnaast wijst de CFO erop dat tijdens de beurstijd verschillende groepen aandeelhouders in Exact hadden belegd. “Dankzij ons ruimhartige dividendbeleid hadden we veel value investors aan boord. Die zijn over het algemeen wat meer risico-avers en rekenen op een stabiel en stevig dividend. Om in de veranderende wereld mee te komen waren we het bedrijf aan het omvormen en waren er investeringen nodig. Aandeelhouders dachten verschillend over de noodzakelijkheid van deze stappen”, legt Krap uit. Door de komst van private equity is de schuldpositie van Exact wel toegenomen. “Dit is wel een doordacht proces geweest. We hebben 12 scenario’s doorgerekend, inclusief een perfect storm. In alle gevallen kunnen we de rentelasten dragen”, aldus een zelfverzekerde Krap over de toekomst van het IT-bedrijf.  Tijdens 2016 zal het thema Making finance fit for the age of exponential change centraal staan tijdens de sessies die Exact en de CFO Community samen organiseren op het jaarcongres Controlling, de CFO Day, de FM-dag en het jaarcongres Finance Transformation.