Onzekerheid te lijf met scenario’s

Bij een besluit over een investeringsproject spelen allerlei contextuele onzekerheden een rol: mogelijke politieke ontwikkelingen, veranderende regelgeving, technologische trends, macro-economische en sociale factoren. Het formuleren van enkele toekomstscenario's is een manier om de context waarin het investeringsproject tot wasdom moet komen beter te begrijpen. De kerngedachte is dat de toekomst niet te voorspellen is maar dat men kan proberen de onzekerheidsspanne te beschrijven door scenario's.

Shell pionier

Shell is met deze benadering een pionier geweest. Begin jaren zeventig werden de eerste scenarioprojecten uitgevoerd onder leiding van de Fransman Pierre Wack, die gezien wordt als de grondlegger van het scenariodenken, althans voor zakelijke toepassingen (het leger in de V.S. gebruikte deze techniek al eerder). Door via scenario's de mogelijkheid naar voren te brengen van een meer assertieve houding van de olieproducerende landen, kon hij Shell voorbereiden op de oliecrises die in dat decennium plaatsvonden.

 Auteur Henk Krijnen is Adviseur onzekerheidsanalyse bij NavIncerta

Een ander voorbeeld is het Shell-scenariodocument van 1992, dat mogelijke ontwikkelingen in de periode 1992 tot 2020 beschrijft. Hierin staat dat de wereld op dat moment aan de vooravond stond van een ongekende golf van liberalisering en globalisering. De inschatting was dat dit enerzijds kon leiden tot een grote mate van economische groei (en dus een grote vraag naar energie), maar dat er anderzijds  een scherpe reactie op de globalisering zou kunnen komen, op termijn leidend tot meer nationalisme en protectionisme. Er werd rekening gehouden met een versplintering van het politieke landschap met als resultaat dat coalitievorming in diverse landen veel moeizamer zou worden. En dat in 1992.

Hoewel Shell een rijke staat van dienst heeft op het gebied van het ontwikkelen van toekomstscenario's en het gebruik daarvan bij de strategische positionering van het bedrijf, zijn er inmiddels vele andere bedrijven en instituten die gebruik maken van dit instrument (energiebedrijven, World Economic Forum, nationale overheden, enz.). Zeker is dat deze methode, mits verstandig toegepast, bijdraagt aan een beter begrip van de context waarin investeringsbeslissingen worden genomen.

Denkbeelden bijstellen

Maar hoe kan scenariodenken worden gekoppeld aan de besluitvorming en hoe voorkomt men dat het bij een aardig gezelschapsspel blijft? En wat is de rol van de bestuurder hierin? In de eerste plaats moet men erkennen dat de ervaring en intuïtie van de bestuurder een significante rol spelen bij de besluitvorming. Pierre Wack onderscheidt de 'macrocosmos' (de werkelijke wereld) en de 'microcosmos' (de perceptie daarvan in het brein van de bestuurder). Wack stelt dat vaak de microcosmos van de bestuurder een redelijke reflectie is van macrocosmos, maar zeker niet altijd. 

De scenarionarratieven kunnen leiden tot het 'calibreren' van die microcosmos. Het scenarioconcept vormt als het ware een platform voor het debatteren over de (relevante aspecten van de) toekomst. Men kan dan eventueel gezichtspunten bijstellen. Dit werkt natuurlijk het beste als de bestuurder bij de scenariodiscussies betrokken is en niet alleen maar het eindrapport toegezonden krijgt.

Daarnaast kunnen mogelijke strategieën tegen de toekomstscenario's worden afgezet. Ook dit leidt tot een kwalitatieve discussie. Men noemt dit ook wel 'wind tunneling'.

Tenslotte is het ook mogelijk om een meer kwantitatieve benadering te kiezen waarbij de gebruikelijke financiële kentallen die een kapitaalsinvesteringsproject karakteriseren (netto contante waarde, rendement, verhouding waarde/kapitaalsinvestering, en dergelijke) berekend worden tegen de achtergrond van de verschillende toekomstscenario's.

Eindoordeel

Daarmee is een investeringsproject nooit te vatten in één getal: dit of dat zal x% rendement opleveren. Er zijn altijd bandbreedtes en verschillende mogelijke uitkomsten, mede afhankelijk van de toekomstscenario's die men beschouwt. Het is aan de bestuurder om de aangereikte perspectieven te bezien en goed te begrijpen, en deze vervolgens te combineren met zijn of haar eigen inschatting om tot een eindoordeel te komen: wel of niet doen.  

-Meer informatie over dit onderwerp is te vinden op de site van NavIncerta