“Overstap naar abonnementsmodel grote uitdaging voor CFO”

“Our blades are fucking great.” Ondernemer Remko Opdam ziet in 2012 het aanstekelijke reclamefilmpje van de Dollar Shave Club. “Fantastisch idee”, denkt hij. In november dat jaar start hij Shave House op, een site die op abonnementsbasis scheermesjes levert aan klanten. De prijs: 6 euro per maand.

Vaatmachines, kleren, verzorgingsproducten, eten en onderbroeken: tegenwoordig worden niet alleen de krant, telefoon of sportschool via een abonnement aangeboden. Grote aantallen mensen gebruiken al Netflix, Hello Fresh of Spotify. En dit schept weer verwachtingen voor andere producten, denken experts.

Promotievideo Dollar Shave Club

Een vorige maand verschenen onderzoek van het Amerikaanse software bedrijf Zuora laat indrukwekkende cijfers zien van bedrijven die het abonnementsmodel gebruiken. In een index van ongeveer 350 bedrijven die Zuora bijhoudt, scoorden deze organisaties qua verkopen sinds 2012 maar liefst negen maal beter dan de S&P 500-bedrijven. Volgens Zuora’s CEO Tzien Tzuo is er een tipping point bereikt: “De economie is aan het verschuiven”, zei hij tegen Forbes.

Zuora, een softwareontwikkelaar die bedrijven met een abonnementsmodel ondersteunt, heeft er natuurlijk belang bij te melden dat het model succesvol is. Maar er zijn genoeg tekenen die dezelfde richting op wijzen. Zo kocht Unilever de eerder genoemde Dollar Shave Club deze zomer voor 1 miljard dollar. De omzet van dat bedrijf lag vorig jaar op 152 miljoen dollar. Andere cijfers: in de MKB Barometer 2016 zegt 25 procent van de ondervraagde financiële dienstverleners al abonnementen aan te bieden. Vorig jaar ging het nog om 8 procent. Nog eens 32 procent oriënteert zich op inzet van het model. In de softwarewereld en de copywereld is het idee al gemeengoed geworden.

“Veel grote bedrijven die tastbare producten produceren, denk hier over na”, zegt Valentijn de Jong, blogger over innovatie en managing partner bij internetbureau Acato. Dit heeft te maken met twee ontwikkelingen, denkt hij. “De mindset van de gebruiker verandert. Het wordt gemeengoed om niet meer te bezitten. Verder zijn er succesvolle businessmodellen, waarbij partijen als Uber en Airbnb de stereotype voorbeelden zijn. Ze verdienen geld zonder echt iets te bezitten, in elkaar te zetten, veel mensen in dienst of uitzonderlijke kennis in huis te hebben.”

Terugkerende omzet

Naast gemak voor de consument biedt een abonnementsmodel bedrijven grote voordelen, bijvoorbeeld de vaste relatie die een bedrijf met de klant krijgt, zegt Peter van der Schaar, directeur van marketing- en technologiebedrijf Netwinst: “Bij Amazon bijvoorbeeld kun je een abonnement op de bezorgkosten nemen. Klanten gaan minder snel naar een concurrent, merken zij. En je weet veel meer van je klanten: wanneer het abonnement is ingegaan, wat de klant koopt. Je kunt je relatie verdiepen, upsells doen.”

Een ander voordeel: terugkerende omzet. Opdam vertelt maar weinig opzeggingen te krijgen bij Shave House. En dus kan hij zijn omzet voor volgende maand grotendeels voorspellen: “Het is een stuk zekerheid.” En dat helpt zijn bedrijf in gesprekken met financiers, die het bedrijf nodig heeft om verder te groeien.

Naast de voordelen is financiering wel een issue binnen het abonnementsmodel. Het geld stroomt minder snel binnen dan bij een transactieverkoop. Bij Shave House gaat het nog om goedkope producten, maar wat als er een investering nodig is? “Dit is een finance-kwestie. Er zit zeker een belemmering in de cashflow”, zegt Van der Schaar.

Uitdaging voor de CFO

Het is de uitdaging voor de CFO, zegt De Jong over de financieringskwestie. Hij haalt een voorbeeld aan: “Een vorkheftruckbedrijf is gewend een product te maken, te verkopen en marge hierop te pakken. Dan is het van de balans af. Ook voor een heftruck bestaat een abonnementsmodel: de klant betaalt net zo lief voor een aantal kilo aan verplaatsingen per jaar.” Het type heftruck interesseert de klant niet zoveel: “Die wil zo laag mogelijke kosten per verplaatsing.”
De uitdaging is dat de heftruckfabrikant plotseling eigenaar moet blijven van de geproduceerde producten: “En de CFO wil die niet op de balans hebben. De reflex is om te gaan samenwerken met financieringspartners zoals banken en leasemaatschappijen. Maar ook zij willen natuurlijk niet het risico van een te lage bezettingsgraad van een omvangrijk wagenpark van heftrucks op zich nemen.”

Philips Lighting is een bedrijf dat de overgang heeft gemaakt. Sinds drie jaar levert het bedrijf uit Eindhoven licht aan zijn klanten, in plaats van lampen. Die blijven in bezit van Philips Lighting. Het bedrijf regelt het onderhoud en de reparaties en neemt de lampen na de afgesproken termijn weer terug. De klant betaalt periodiek een vast bedrag. Onder andere Schiphol, Alliander, Bruynzeel en de Belgische stad Kortrijk zijn klant.

“Jarenlang kochten bedrijven lampen. Maar met de komst van LED werd de technologie ingewikkelder”, vertelt Kevin Raaijmakers, marketing manager B2B over het ontstaan van het concept. “Voor het gebruik van LED is meer kennis nodig.” Kennis die niet aanwezig was. Philips Lighting kreeg de vraag of het in plaats van lampen niet gewoon licht kon leveren. Raaijmakers merkt de trend van bezit naar gebruik bij bedrijven ook: “Organisaties willen minder in bezit hebben, minder vaste activa op de balans hebben.”

"Zelf geen bank"

De financieringskwestie lost het bedrijf op door samen te werken met banken en investeringsfondsen: “We willen zelf geen bank zijn”, zegt Raaijmakers. De klanten sluiten geen afzonderlijk financieringscontract af. Philips Lighting is de contractpartij. Bij elke klant kijkt het bedrijf naar de specifieke wensen en zorgt voor een passend financieel model.

Ook Raaijmakers zegt dat het abonnementsmodel veel vertrouwen krijgt van investeerders. “De termijn van zeven tot tien jaar is interessant. Phillips is verder een steady bedrijf en het model met terugkerende inkomsten zorgt voor zekerheid. En de klant verdient geld, dus het is een zekere business case.”

In 80 procent van de gebouwen hangt nog conventionele verlichting, legt Raaijmakers uit: “Bedrijven kunnen dus enorm besparen als ze overstappen naar LED-verlichting. Het verschil in energiekosten is groter dan de maandlasten die ze ons moeten betalen. De operationele kosten gaan omlaag.”

Lastige overgang

De overgang naar een abonnementsmodel is een ingewikkelde, zegt. Raaijmakers: “We zitten er nog middenin. We hebben een mooie stap gemaakt, maar we zijn er nog niet.” Naast de financiering moesten tal van zaken aangepast worden. Het bedrijf nam onder andere z’n productportfolio onder de loep, paste het distributiesysteem en de achterkant van het businessmodel aan. Alle KPI’s waren gericht op verkoop aan de klant.

Van der Schaar noemt nog andere zaken die aanpassing vereisen: “De IT-keten moet anders ingericht worden. Elke maand zijn er betalingen, er moeten facturen gestuurd worden. De marketing verandert, want bij een abonnement draait het meer om de lifecycle van de klant dan om de verkoop. En het vraagt meer van je klantenservice. Bij een aankoop in Albert Heijn verwacht ik niet dat de winkel weet wat ik gekocht heb. Bij een abonnement verwacht ik dat wel.” Volgens De Jong weten veel bedrijven dat ze een stap naar een abonnementsmodel kunnen maken, maar zijn hun organisaties niet ingericht om een service te leveren. “Bedrijven moet het lef hebben om het toch te gaan doen. Je businessmodel moet op de schop. Maar het gevaar bestaat dat anderen er met jouw klanten vandoor gaan, omdat zij wel die dienst aanbieden.”

Onvoorspelbaar

Of het abonnementsmodel werkt of niet, kan cultureel bepaald zijn, denken Van der Schaar en Opdam. Het is dan ook niet zo dat klanten automatisch overstappen als er de mogelijkheid van een abonnement is. Van der Schaar: “In Nederland zijn klanten minder gewend om producten op afbetaling te kopen dan in de VS. Hier moet heel duidelijk zijn waarom je een maandelijkse verplichting aangaat.” Opdam van Shave House:  “Mensen zijn soms bang ergens aan vast te komen te zitten. Ook al kun je bij ons elke maand opzeggen.”

Dit maakt het volgens De Jong lastig te voorspellen is in welke sector het abonnementsmodel doorbreekt en waar niet: “Bij de auto zou je een massale overgang verwachten. Ze kunnen veel efficiënter gebruikt worden, steden schreeuwen om minder auto’s en de technologie is er allang klaar voor. En toch neemt het geen hoge vlucht. De Spotify voor mobiliteit bestaat gewoon nog niet.” Het laat volgens De Jong zien dat de transformatie naar een abonnementsmodel langzamer gaat dan mensen denken. “Het draait om cultuur en de mindset. Er gaat soms wel een generatie overheen.”