Paul Kramer (lid curatorium CBC): “Business control is een andere manier van opstaan in de ochtend”

Kramer vervulde diverse rollen zoals business controller, plant controller en European controller voordat hij als jonge dertiger zelf financieel directeur werd. Hij werkte bij bedrijven als Detron, Danka, ClientLogic, Infotec en Packard Bell NEC. Hij richt zich nu volledig op het geven van advies en ondersteuning aan zowel business controllers als aan bedrijven die de financial/business control functie goed willen inrichten.

“Er zit een enorm gat tussen wat opleidingsinstituten aanbieden aan opleidingen en wat de markt vraagt. Ik heb het zelf de afgelopen vijftien jaar gemerkt als financieel directeur. De markt schreeuwt om mensen die wat in hun mars hebben als business controller. Naar financial control is steeds minder vraag.”

Als één van de experts in het curatorium van de opleiding tot Certified Business Controller (CBC) hoopt Kramer een nieuwe impuls te geven aan de ontwikkeling van het vak. “Ik ben ook in contact met verschillende organisaties in het hoger onderwijs om over business control te praten, dus het besef dat er iets ontbreekt is er wel, maar de organisaties zijn vrij star en vinden het moeilijk om het curriculum te veranderen. Bovendien hebben de mensen die op de scholen werken zelf vaak een pure financial control achtergrond.”

Volgens Kramer zitten financiële afdelingen van bedrijven vaak vol met mensen met een pure accountancy achtergrond die hun werk terecht heel belangrijk vinden. Maar, zo zegt hij, “dat zijn toch vaak mensen die gericht zijn op compliance- regels en belastingwetgeving dus. Door die cultuur kan het voor controllers met business bloed heel lastig zijn om de overstap te maken naar een actievere rol in een bedrijf. Soms zijn mensen murw geslagen, of ze hebben domweg al een te groot deel van hun leven moeten wijden aan compliance.”

Kramer geeft toe dat de functies van financial controllers en business controllers vaak in elkaar over gaan. “Het gevaarlijke is dat met het duiden van de kwaliteiten van business control, de noodzaak en kwaliteit van financial control tekort gedaan kan worden, dat is niet de bedoeling. De vakgebieden zijn complementair en gaan in praktijk vaak in elkaar over binnen één persoon.  Het wezenlijke conceptuele verschil is dat financial control vooral het verleden beschrijft, terwijl de business control aspecten van een persoon, wat mij betreft, echte beslissingen voorbereid en toekomstgericht zijn. Het is een andere manier van opstaan in de ochtend.”

In de praktijk, zegt Kramer, werken veel mensen die zich business controller noemen als financial controller. “Mensen verschuilen zich of raken ondergesneeuwd. En de notie van prioriteit van financial control is soms beter zichtbaar, alhoewel vaak business control prioriteit zou moeten krijgen”.

Paul Kramer onderscheidt drie kerntaken van een business controller. “De eerste is: control key numbers. Je moet in staat zijn alle cijfers binnen het bedrijf te kennen, te zien en te voelen. Het tweede punt is de creatie en het aanleveren van steeds wisselende perfecte management informatie, gevraagd en ongevraagd. De leiding moet in staat zijn op basis daarvan beslissingen te nemen.”

Als derde verantwoordelijkheid noemt Kramer het ‘dichten van gaten’: “Geld stroomt vaak weg als dingen niet optimaal geregeld of begrepen zijn. Dat kan zijn door foute beslissingen, weglopen van waar het echt om gaat of zelfs fraude. Veel kleine dingen op de bedrijfsvloer zal iedereen herkennen, maar ook grotere strategische blunders. Kijk maar naar alle recente schandalen. Vestia gaat in zee met financiële producten die het niet begrijpt, Marlies Dekkers opent meer filialen, maar denkt er niet aan dat die dan ook dingen moeten gaan verkopen. De business controller moet ook voor dat soort fouten waken en de vinger op de zere plek durven leggen.”

Kramer dist een voorbeeld op van zijn tijd bij PC-bedrijf Packard Bell, in de tijd dat de ene na de andere nieuwe Pentium processor werd gelanceerd. “Wij hadden enorme voorraden en verkochten die door heel Europa in verschillende valuta, welke op basis van het verkoopbudget met currency contracten werden ingedekt. Als business controller kreeg ik en nam ik de ruimte om de zere plekken op te zoeken en constateerde dat we zowel het voorraad risico als het valuta risico drastisch konden beperken door de focus continue te leggen op alle toekomstgerichte info en de noodzaak om continue bij te sturen, zowel in currency contracten als in opties om ouderdom in voorraden te beperken. Met dagelijkse stuurinfo voorhanden was de maandelijkse rapportage een stuk minder interessant voor het management, meer mosterd na de maaltijd: de focus had zijn juiste draai gekregen.”

Ten tijde van het voorbeeld was Kramer ongeveer 26 jaar en hij moest flink zijn best doen om een positie te verwerven, zodat er naar hem geluisterd werd. “Ik vind dat de huidige business controllers dat ook meer moeten doen. Mijn baas wilde mij destijds ook eerst kostenvergelijkingen laten maken van water, licht en huurprijzen in onze verschillende landen. Ik vond dat dit niet de bedoeling kon zijn van mijn baan. Je moet het management absoluut herinneren aan je taakomschrijving om te voorkomen dat je ondergesneeuwd raakt.”

Kramer noemt zichzelf een ervaringsdeskundige op het gebied van business control. “Ik heb redelijk unieke ervaring, eerst controller rollen en daarna (bij verschillende organisaties) als financieel directeur die veel van business controllers gebruik maakte. Ik heb vaak het verschil gemaakt door de focus te richten waar het echt om ging. Een business controller kost geen geld, maar verdient geld voor de organisatie, net als een goede account manager. Overal waar ik heb gewerkt, heeft die functie echt verschil gemaakt.”

“Mensen die sluimerend business controllers zijn maar dat niet weten”, zijn wat Kramer  betreft een belangrijke doelgroep van de opleiding. “Dat zijn mensen die vast zitten in hun huidige functie en niet weten wat de volgende stap kan zijn. Met deze opleiding kunnen zij aan zelfvertrouwen winnen. Als je intelligent bent moet je nog steeds zelfvertrouwen hebben om je verhaal over de bühne te krijgen. Dat moet ook in de juiste proporties en niet betweterig. Dat is vooral een kwestie van vertrouwen in jezelf en begrijpen hoe anderen hierin slaagden.”