‘CFO moet dirigent zijn bij performance management’

Met een Corporate Performance Management (CPM) systeem vertaalt een grote onderneming individuele data naar een blik op het hele concern. De technologie laat de financiële consolidatie, planning en rapportages soepel en effectief verlopen. Maar om er het maximale uit te halen moeten bij implementatie ook de processen en de mindset van finance worden aangepakt, zegt directeur en oprichter Casper van Leeuwen van Satriun.

Satriun begeleidt ondernemingen met een omzet vanaf ongeveer 100 miljoen euro bij die implementatie. Daarbij leggen de adviseurs een duidelijke focus op hoe het rapportageproces kan worden verbeterd. Een van de belangrijkste obstakels die bedrijven namelijk tegenkomen is dat de data die wordt aangeleverd vanuit divisies naar het concernniveau van een te laag kwaliteitsniveau is. Boekingen tussen verschillende onderdelen zijn bijvoorbeeld niet goed vastgelegd, of data heeft weinig relevante details. Daardoor is het niet mogelijk op een hoger niveau effectieve analyses te doen.

Finance concernniveau als probleemoplosser in plaats van dirigent
Vaak zijn mensen die data in moeten voeren zich niet genoeg bewust van wat er op concernniveau nodig is, zegt Van Leeuwen. “Wat we daardoor bij heel veel bedrijven zien terugkomen is dat de concernfunctie meer bezig is als probleemoplosser dan als coördinator of dirigent van een goed proces. Zij gaan als een soort scheidsrechter centraal vaststellen waar verschillen zitten tussen partijen binnen de groep. Dan zitten die hoogopgeleide mensen handmatige correcties te boeken terwijl ze veel beter hun tijd kunnen besteden aan analyse en het adviseren van het management.”

De technologie kan helpen om dit te voorkomen. Op het moment dat iemand ergens data probeert in te voeren die niet logisch is, geeft het systeem bijvoorbeeld automatisch een waarschuwing. “De mindset van deze aanpak is anders. Je gaat veel meer verantwoordelijkheden lokaal beleggen. Door slim gebruik te maken van software kan je mensen dan veel beter laten samenwerken.”

Rapportageduur terug van tien naar enkele dagen
Satriun deed onder meer bij Randstad een groot implementatieproject. Het uitzendconcern dat wereldwijd actief is heeft tientallen ERP-systemen waarin informatie wordt opgeslagen. Daar werd een systeem bovenop gezet dat alles samenvoegt en op orde brengt. Randstad wist zo de tijd die zat tussen het ontvangen van data en het uitbrengen van een rapportage terug te brengen van tien naar drie tot vier dagen, vertelt Van Leeuwen.

“Dat was niet alleen te danken aan de technologie die we hebben geïmplementeerd maar ook dat we goed hebben gekeken naar hoe we de manier van werken konden aanpakken. Er waren bijvoorbeeld op concernniveau veel acties rond het opschonen van intercompany posities die niet klopten. Die activiteiten zijn nu gedelegeerd naar de divisies. Het gaat er daarbij ook om goede afspraken te maken. Bijvoorbeeld dat op de factuur heel duidelijk staat wat de entiteitcode is zodat de ontvanger weet wie de tegenpartij is. Het is altijd een combinatie van dit soort aanpassingen in het proces en de technologie. Die twee moeten op elkaar aansluiten.”

Cashflowmanagement
Een van de dingen waar goede data ook cruciaal voor is, is cashflowmanagement. Volgens Van Leeuwen zijn balansposten vaak niet goed opgezet waardoor het moeilijk is om te sturen op de kasstromen. “Daarvoor moet je een goed begrip hebben van balansmutaties. Die vallen uiteen in tien tot twintig verschillende soorten mutaties. Dat is informatie die ontstaat op basis van facturen die in verschillende administratieve systemen worden geboekt. Zo’n factuur moet dan worden gekoppeld aan een bepaalde transactiesoort. Als dat niet goed op orde is, krijg je onbetrouwbare data aangeleverd. Te vaak zit men op concernniveau in Excel handmatig een geconsolideerde cashflow in elkaar te zetten. Probeer daar dan nog maar eens effectief op te sturen.”

Lagere rentelasten, betere planning kredietlijnen
Als dit op orde wordt gebracht kan het cashflowmanagement zowel op de korte termijn als de middellange termijn sterk verbeteren, gaat hij verder. “Als je dat goed inricht, dan zie je dat je een betere sturing krijgt op de liquiditeitsprognose. Omdat je dan minder cash hoeft aan te houden heb je minder kredietfinanciering nodig waardoor de rentelasten lager worden.”

Met de middellange termijn bedoelt hij een periode tot twaalf maanden vooruit. Dan gaat het bijvoorbeeld om de vraag hoe hoog de kredietlijnen moeten zijn. “Dat is nog wat complexer omdat je in de regel op basis van de resultatenrekening aan de slag gaat. De cashflow is de afgeleide van de resultatenrekening en dan moet je begrijpen wanneer de conversie van opbrengsten en kosten naar ontvangsten en betalingen plaatsvindt.”

Financials vinden balans lastig
Naast gebrekkige data lopen veel klanten er tegenaan dat de kennis van veel finance professionals tekortschiet. “Het klinkt heel basaal, maar er is ook een menselijk vraagstuk en dat is dat de meeste financials een balans heel erg lastig vinden. We komen heel veel financials tegen die goed thuis zijn in de resultatenrekening maar die je vrij snel kwijtraakt op het moment dat je begint over de balans. Om de cashflow te kunnen interpreteren moet je alleen wel de balans kunnen lezen. Iedereen heeft dat wel geleerd, maar je ziet in de praktijk dat er in het financiële domein bar weinig aandacht voor is.”

Dit is een ander punt waar Satriun zich mee onderscheidt. Op het moment dat dit naar voren komt kan de consultancy helpen. Van Leeuwen: “Wij kunnen de dialoog aangaan met finance over hun eigen vraagstukken en we kunnen ze adviseren wat het betekent op het moment dat je met technologie aan de slag wil. Als je er in dat gesprek tegenaan loopt dat meer fundamentele zaken moeten worden aangepakt om te zorgen dat de technologie optimaal kan worden benut, kunnen we daar ook bij helpen met opleiding en training.” Daarvoor heeft Satriun bijvoorbeeld masterclasses.

Visie van de CFO
Voor effectieve implementatie en het maximale uit technologie halen heeft de top de sleutel in handen, concludeert Van Leeuwen. “Op concernniveau komt data binnen. Daar moet je vervolgens analyseren en adviseren over de pijnpunten en kansen en de richting van het bedrijf. De vraag wat de rol is van finance en hoe het in de wedstrijd zit, daarvan zie ik dat de CFO er echt een positie over moet innemen. Daarnaast moet de CFO ook een visie neerzetten waar men binnen werkmaatschappijen aan moet voldoen. De focus moet daar echt liggen op standaardisatie en kwaliteit en volledigheid van data. Uiteindelijk moet de visie bij de CFO vandaan komen.”

Dit artikel wordt u aangeboden door: