Pierre-Jean Sivignon CFO Philips: CFO moet in de business zitten

Welke dilemma’s komt u tegen in uw verantwoordelijkheid als CFO in de omgang met de andere leden in de raad van bestuur en managementboard?Dit is een vraag die vaak wordt gesteld, steeds vaker eigenlijk. Philips is het tweede bedrijf waar ik als CFO actief ben. Ik doe dit werk nu bijna tien jaar en in die tijd is de functie erg veranderd. De rol van CFO is meer acuut in tijden van crisis. Dan gaat veel aandacht naar de CFO, hij moet zorg dragen voor het risicomanagement. Je moet onderscheid maken tussen de riskmanager en de riskcontroller. Een CFO kan beslissen een riskcontroller te zijn, bijvoorbeeld wanneer de CEO bij hem komt met de vraag: ‘Kunnen we dit doen’? Ik kan dan zeggen: ‘Nee niet doen.’ Ik heb dan mijn werk gedaan, ik heb de CEO weerhouden van iets dat kan worden gezien als een risico. Vandaag de dag moet de CFO echter een riskmanager zijn. Op dezelfde vraag kan het antwoord dan zijn: ‘Nee dat kunnen we niet, maar als je het op deze manier inricht dan kan het wel.’ Je moet genoeg van de businessmodellen weten om met een methode te komen die rekening houdt met risico, maar die het kan managen en acceptabel maakt voor het bedrijf. Dan creëer je waarde voor het bedrijf. Dat is het verschil voor mij tussen een riskcontroller en riskmanager.Hoe dicht kun je op de business gaan zitten als CFO, er zijn bij Philips immers ook drie business EVP’s?Er zijn drie manieren om als CFO nauwer verbonden met de business te zijn. Allereerst door meer tijd door te brengen met klanten en in het bijzonder met de CFO van de klanten. Dat heeft twee voordelen, je leert klanten van je eigen business kennen en krijgt een insiders-blik. Dat helpt om de problemen van klanten te begrijpen en je kunt hierdoor ook reflecteren op je eigen problemen. Maak tijd voor je klanten. Ten tweede moet je het businessmodel van iedere key unit begrijpen, dat wil zeggen de split tussen vaste en variabele kosten. Als je dit systematisch doet door de organisatie heen, dring je door tot de kern van de business. De derde dimensie, die steeds belangrijker wordt, is risk. Als deel van de governance in verschillende landen moet je aandeelhouders vertellen wat het statusrapport van de risico’s is die je managet. Bij Philips vragen we voor het eerst dit jaar als onderdeel van de strategische review het managementteam van iedere businessunit te kijken naar de risico’s die horen bij hun business, en de maatregelen die ze hebben getroffen om ze te managen. Het feit dat je risico’s business voor business een keer per jaar op een georganiseerde manier als onderdeel van je strategische review belicht, brengt je meer en dichter bij de business.

Hoe kijkt u naar risk en onzekerheden, hoe gaat u hiermee om? Risk valt te kwantificeren maar onzekerheden zijn niet in te schatten. Stelt u zich niet kwetsbaar op als u zegt: ‘Ik weet het niet?’Je moet niet bang zijn voor deze situaties. We zijn ons bewust van het feit dat het onzekerheidsniveau dramatisch is gestegen terwijl tegelijkertijd het zichtbaarheidsniveau dramatisch is gedaald. Deze twee trends convergeren in een stijgende moeilijkheidsgraad in het runnen van de business. Resultaat hiervan is dat het goed is om te zeggen dat je een zeker risico hebt en niet weet hoe je het moet kwantificeren en uiteindelijk controleren. In zo’n situatie moet je transparant zijn. In de laatste 18 maanden hebben we als gevolg van de crisis geleerd anders om te gaan met de aandeelhouders. Je moet niet naar ze toegaan om ze het gevoel te geven dat je alles weet. Doe je dat wel, dan zul je ontdekken dat zij nerveus worden. Ze willen juist van jou horen op welke terreinen er onzekerheden zijn. En dan maken ze zelf de beslissing om wel of niet te beleggen in je aandeel. We zitten in een tijd waarin onzekerheden bijna onvermijdelijk zijn. Je moet ze niet verbergen, juist dan word je kwetsbaar.Managers vinden het moeilijk om deze onzekerheden te delen.Managers staan onder druk, er staan misschien banen op het spel of bonussen of reputaties. Allerlei elementen kunnen meespelen. Mijn perceptie is dat er nooit een beter moment is geweest om transparant te zijn. In moeilijke tijden wordt dit meer geaccepteerd.Het delen van onzekerheden maakt je dus niet kwetsbaar maar sterker?Je hebt geen keuze. Als de risico’s zich materialiseren, vind je jezelf ongeacht de uitgangspositie in een veel moeilijker positie dan wanneer je transparant was geweest. De realiteit is dat je positie beter is wanneer je vanaf het begin open bent geweest.Philips is een internationaal bedrijf, het moet voldoen aan regelgeving en heeft te maken met allerlei stakeholders. Tegelijkertijd werkt Philips lokaal en speelt lokale regelgeving een rol. Hoe gaat u hiermee om?Je moet mensen op lokaal niveau trainen. Als je zoals Philips global player bent dan heb je regels waaraan je moet voldoen, op het gebied van accounting, lokale wetgeving of regelgeving aan de businesskant. Philips heeft een sterke groei in emerging markets. Wanneer je business groeit naar nieuwe grenzen moet je de mensen constant trainen. Je kunt niet teveel besteden aan het trainen van mensen in diverse domeinen van hun verantwoordelijkheden als onderdeel van hun rol. In het geval van Philips geldt dit nog meer. Omdat we komen van een pure productmatrix naar, sinds drie jaar, een positie met een duale verantwoordelijkheid voor de jaarcijfers in Brazilië, China en India. De productdimensie bepaalt het spel, maar lokale P&Mmanagers hebben een gedeelde verantwoordelijkheid. We hebben het zeggenschapsniveau van de lokale mensen verhoogd, en dus zijn empowerment en training van mensen nodig. Ook aan de buitenwereld, de toezichthouders, moet je meer tijd besteden. De wereld wordt erg complex voor ons, maar ook voor hen. Beide partijen zijn verantwoordelijk voor het opstellen van nieuwe regels. Onze plicht of verantwoordelijkheid als bedrijf is om tijd te besteden aan toezichthouders en hen te helpen om met de juiste antwoorden te komen. Dat gebeurt niet vanuit een lobbyoogpunt om antwoorden te geven die ons het beste uitkomen. Natuurlijk hebben we in veel gevallen meer expertise en beter zicht op de realiteit. Maar we hebben de plicht om met iets zinnigs te komen, zodat zij met de beste regelgeving kunnen komen.U hebt te maken met verschillende productlijnen en culturele verschillen in de landen waar u actief bent. Philips is geen bedrijf met slechts één product. Hoe gaat u om met deze krachten die alle een eigen richting op gaan?Dat is een relevante vraag voor Philips. We komen van drie sectoren, die tot enkele jaren geleden bijna onafhankelijke businesses waren. Dat was ooit zo beslist. Een aantal jaren geleden is het programma ‘One Philips’ opgezet om wereldwijd meer tot één bedrijf, merkbelofte en strategie te komen. We doen dit door het standaardiseren van de IT-tools. Processen worden gedreven door IT. Als je de IT standaardiseert heb je al veel bereikt. In geval van landen hebben we VIPP (Visibility on Integral Profit and Pricing) ingevoerd. De tool is in alle landen beschikbaar en maakt standaardisatie tussen de drie sectoren mogelijk. Het verplichtte ons om voor een van de sectoren de marges te herdefiniëren. Het tweede wat we hebben gedaan is de manager van een land ook gedeeltelijk verantwoordelijk te maken voor een van de drie sectoren van Philips, voor Healthcare, Lighting of Lifestyle. Hij zit dan in de business ondanks dat er geen gedeelde P&L is. Op deze manier ontstaan er bruggen tussen de twee werelden. Mensen worden zo veelzijdiger.Hoeveel tijd besteedt u aan beleggers ten opzichte van andere stakeholders?Ik besteed zo’n zes tot acht volle weken aan aandeelhouders. Ieder kwartaal ben ik op zijn minst een week op pad, maar ik spreek aandeelhouders ook via conference calls en one-on-one’s. Die tijd is waarschijnlijk toegenomen. In crisistijd moet je meer tijd besteden aan aandeelhouders. Ik hou niet bij hoeveel tijd ik besteed aan de klant. Ik ben van mening dat er al voor de crisis waarschuwingen waren te horen bij onze klanten. Bijvoorbeeld Lighting verkocht aan een distributeur die weer verkocht aan een bouwbedrijf. Als je, in plaats van naar je eigen dashboard, kijkt naar het dashboard van de distributeur of de klant van de distributeur is dat een goede manier om je horizon te verbreden. In onzekere tijden is het verstandig tijd met je klanten door te brengen of met spelers in de waardeketen. Als je een goede relatie hebt met je klant, ontdek je dat een klant geen probleem heeft om de stand van zijn voorraad met je te bespreken. Je kunt vervolgens beter omgaan met onzekerheden omdat je beter geïnformeerd bent. Je moet de tijd met klanten niet beperken. Sinds de crisis heb ik meer tijd buiten kantoor doorgebracht. In 2009 lag de focus op zaken die we het best konden controleren zoals cash en kosten. Tegelijkertijd vraag je je bij een crisis van deze omvang af wat je anders had kunnen doen. Hoe hadden we beter voorbereid en uitgerust kunnen zijn? Als ik meer tijd had besteed aan de backlog van klanten had ik kunnen zien dat de bouw terugliep.Vroege waarschuwingssystemen zijn vaak informeel of zijn gebaseerd op intuïtie, hoe zorg je dat soft signals meer serieus worden genomen?Je moet ook meer tijd doorbrengen met je peers, per definitie niet de CFO van de concurrent maar de CFO’s die in dezelfde soort bedrijven actief zijn. Zij hebben met dezelfde problemen te maken. In twee keer een halve dag tijd leer je heel veel. Het kost moeite om een halve dag vrij te maken maar je leert heel veel. Benchmarking met peers is belangrijk, er komen soms oplossingen aan de orde die je zelf niet hebt gezien. Ik heb geleerd uit de crisis dat niet alle oplossingen soft hoeven te zijn. We hebben bijvoorbeeld belangrijke veranderingen ingevoerd in onze managementsystemen. Er zitten nu meetpunten in de distributie van Lighting zodat we weten wat het voorraadniveau is. Dit hadden we niet. Door de crisis hebben we objectieve dataverzamelende mechanismen kunnen invoeren.Wat zijn de grootste uitdagingen voor de financefunctie?Het is een uitdaging om mensen te laten beschikken over de juiste vaardigheden en motivatie. Mijn generatie CFO’s is meestal gestart als accountant. We begonnen in onze eerste corporate banen met debits en credits en dan gingen we omhoog door de rangen. De uitdaging van de komende jaren, met het outsourcen van accounting, is dat we het risico lopen om financiële mensen te krijgen die geen praktische kennis op het gebied van accounting hebben. Dat is uitdaging nummer één. Uitdaging nummer twee is dat er een hele generatie financemensen gewend is aan lage rentepercentages, voldoende liquiditeit en weinig of geen inflatie. Accounting met inflatie of investeringsbeslissingen nemen in tijden van inflatie is een totaal ander spel dan in tijden van lage rente en weinig inflatie. We moeten mensen trainen om ze voor te bereiden op de wereld waar we in terecht zouden kunnen komen. Uitdaging nummer drie is dat de topmensen in finance veelzijdig moeten zijn en dat word je niet als je opklimt in de organisatie, van ‘control average’ naar ‘control medium’ en ‘control big’ en dan naar CFO. Gezien de complexiteit van de baan is het belangrijk dat je diep in de businessmodellen zit. De top moet ervaring hebben in investor relations, in treasury, audit en minimaal twee jaar op sales. Als je ooit in je leven te maken hebt gehad met klanten, weet je wat nodig is om een order door te laten gaan. Dat maakt je anders dan de rest. Je hebt een team nodig met het juiste niveau van expertise en veelzijdigheid.Hoe motiveer je jonge medewerkers om dit pad af te leggen?Dat is eenvoudig. Je moet van de auditafdeling een eliteafdeling maken. Ik ken bedrijven die stellen dat wanneer je naar de top wilt je eerst naar interne audit moet. Er zit een wijd spectrum tussen interne audit en het eliteteam van sommige bedrijven, maar middenin dit spectrum kun je de interne audit vormen tot een echt ontwikkelingsteam. Beperk mensen niet tot interne audit, maar laat ze ook consultingtaken doen. Zorg voor een mix van financemensen en mensen met andere achtergronden. De manager van een project moet steeds zorgen voor de juiste mix van mensen. Als mensen van interne audit komen moet je ze natuurlijk ook goede banen geven, zodat ze gemotiveerd beginnen gezien de kansen die hen geboden worden.Hoe ziet u het rolmodel van de CFO, als iemand die de regels handhaaft of als iemand die helpt bij het volgen van de regels?Je hebt beide nodig. Er zijn nog industrieën waar je jezelf kunt profileren als topgun als je de systemen goed beheerst. Je moet de processen beheersen, de cost of control is belangrijk. Er wordt echter steeds vaker gevraagd om beide te kunnen. Je wordt gevraagd businesspartner te zijn, dat wordt belangrijker. Het is moeilijk om nu CFO te zijn zonder gevoel voor de business. Alle vragen die zijn gesteld over de rol van de CFO op het gebied van motivatie, control, etcera, zijn allemaal essentieel. Het toont het belang aan van een MD-afdeling voor de financefunctie. Je hebt in je eigen afdeling een eigen HR-verantwoordelijke nodig. Het zou daarbij niet slecht zijn als de MD-manager zelf uit finance komt. Je vraagt een van je luitenanten om, als onderdeel van zijn carrière of in een gecombineerde rol als HR-manager op te treden voor een bepaalde periode. Dat hebben we diverse keren gedaan bij Philips, het maakt de job interessant en verrijkend.