Pieter Geraerts is ruim 10 jaar CFO bij Van Loon Group, een innovatief Brabants familiebedrijf dat al meer dan 50 jaar gespecialiseerd is in de productie van duurzame vlees- en convenienceproducten. Het bedrijf bestaat inmiddels uit meerdere gespecialiseerde ondernemingen die samen een breed scala aan verse en bereide vleesproducten, verse soepen en sauzen en kant-en-klare maaltijden produceren voor zowel retail, foodservice als industriële klanten. De markt waarin Van Loon Group opereert, staat onder druk, aldus de CFO: ”Wat je ziet in de markt, is dat onze klanten het momenteel erg lastig hebben. De rendementen staan erg onder druk. Dat is zorgelijk. In onze visie mag gezonde en duurzame voeding geen luxe zijn maar moet bereikbaar en betaalbaar zijn voor iedereen. Het zijn met name de A-merken, waar fabrikanten nog hoge rendementen kunnen maken.”

“We hebben vergaande, intensieve samenwerkingen met onze partners in de keten – van het varken in de stal tot de gehaktballen in het bakje.”

Kleine marges
De oorzaak hiervan is begonnen bij Corona volgens Geraerts. “Er is echt iets veranderd in de supply chain sinds Covid – en aan de producentenkant is dat ook zo. Onze eigen marges zijn ook flinterdun geworden. De beste manier om hiermee om te gaan is samenwerken in de keten. Hoe doen we dat? We hebben vergaande, intensieve samenwerkingen met onze partners in de keten – van het varken in de stal tot de gehaktballen in het bakje. Het is aan de Finance-organisatie om invulling te geven aan de inrichting van transparante prijsmodellen; richting onze klanten maar ook naar onze boeren en key leveranciers. Dan kun je samen kijken hoe je kosten uit de keten kan halen.”
Of hij daar een voorbeeld van kan geven? ‘’Ja, wij werken met een aantal van onze klanten aan het verder verduurzamen van de varkensketen. Wij maken langjarige afspraken back-to-back met onze boeren en klanten. Onze doelstellingen sluiten aan op de duurzaamheidsambities van onze klanten en zijn gevalideerd door het Science Based Targets Initiative (SBTi). We sluiten daarmee aan op het Klimaatakkoord van Parijs. “

“Differentiatie van aanbod is leuk, maar het leidt tot veel extra kosten in de hele keten, zowel bij ons als bij de retailer.”

“Door de wet en regelgeving in Nederland én de maatregelen op het gebied van dierenwelzijn en klimaat hebben de varkens die voor de Nederlandse markt worden geproduceerd een hogere kostprijs dan reguliere varkens die dienen voor de export. Vanuit de transparante prijsmodellen die we hanteren voor onze klanten, richten we ons op het maximaal verwaarden van de varkens. Dit doen we onder andere door het assortiment en de promoties aan te passen aan de beschikbaarheid van grondstoffen uit onze eigen keten. Het optimaliseren van de ‘vierkantsverwaarding’ noemen we dat. Hiermee zorgen we er ook voor dat er niet meer varkens geslacht worden dan noodzakelijk voor de betreffende klant – én we houden vlees uit de duurzame keten betaalbaar voor de consument.’’

Ook kijkt de Van Loon Groep naar het versimpelen van de productportfolio. “Creatieve mensen zijn vaak goed in het ontwikkelen van mooie producten, een nieuwe variant op een hamburger. Dit leidt soms tot een enorme uitbreiding van het assortiment bij de retailer. Differentiatie van aanbod is leuk, maar het leidt tot veel extra kosten in de hele keten, zowel bij ons als bij de retailer. Het opstellen van een nieuwe productielijn kost al snel een kwartier of een half uur. Dat is helemaal niet erg als je vervolgens een run van een paar uur kunt draaien. Maar als het volume van het product te laag is dan kom je niet uit.”

Lees ook op CFO.nl: Frank Sluis (CFO Ahold Delhaize Europa en Indonesië): “Je komt alleen vooruit als je af en toe risico’s durft te nemen.”

Geraerts kijkt ook naar de samenwerking op het gebied van transport. “Het is zonde wanneer onze wagens leeg terugrijden vanuit de distributiecentra – en andere vrachtwagens vanuit het distributiecentrum naar de winkels. Het is duur – en het is slecht voor het milieu. Waarom kan dat niet gewoon in één rit? Daar hebben we samen met een retailer stappen in gezet, dus onze wagens leveren nu eerst af en rijden dan weer vol door naar de winkels.”

Buitenland en schaal
In Duitsland is de schaal groter en de variatie in het vleesschap minder: “Daardoor gaat het allemaal net een tandje efficiënter en zijn de prijzen lager. Ik ben als CFO geen commercieel expert, dus ik kan niet oordelen over wat de consument wil. Het enige wat wij met Finance kunnen laten zien is: dit kost het. Vervolgens kijken onze klanten of het voor hen rendabel is. Uiteindelijk draait het bij veel bedrijven om rationalisatie op alle vlakken, ook bij ons. Ik heb ooit uitgerekend dat het opvoeren van een nieuw artikel – van productontwikkeling tot het invoeren in het systeem van de klant – zo’n vijfduizend euro kost. Dat omvat alles: het maken van etiketten, recepturen, inrichting, training van mensen. Als je dat doet voor heel veel artikelen, dan loopt die kostenpost flink op. Minder verschillende artikelen betekent dus ook: een kleinere indirecte organisatie.”

Binnen Van Loon Group werken we hard aan het verder verbeteren van onze efficiëntie. Het creëren van Centers of Excellence en verdere robotisering zijn essentieel om samen met onze klanten duurzaam vlees voor iedereen betaalbaar te houden. Er zit nog te veel complexiteit in ons bedrijf en daar wordt niet voor betaald. Dit gaat dus ten koste van ons rendement. Wij werken met een  ‘open-prijsmodel’. In dit model hebben wij een financiële incentive om processen integraal efficiënter te maken en ketenkosten te besparen. We zien steeds vaker dat retailers rationalisatie van assortiment en van processen ook vastleggen in de persoonlijke doelstellingen van inkopers. Dan maak je samen echt stappen.”

“De laatste ontwikkeling, die we nu aan het implementeren zijn, is een verdere specialisatie binnen business control. We krijgen operations controllers, die zich richten op het bewaken van de fabrieken, en commercial controllers, die als rechterhand van de commercie fungeren.”

Hervorming Finance
Toen Geraerts ruim 10 jaar geleden aantrad als CFO, was Finance een boekhouder in het hoekje van het bedrijf. Dat is op verschillende manieren veranderd. “Op een gegeven moment hebben we de financiële administraties samengebracht. Daarna hebben we de controlling-organisatie strak ingericht. Vroeger waren controllers verantwoordelijk voor een plant, in de breedste zin van het woord. Maar naarmate de organisatie groeide en de behoefte aan ondersteuning bij klanten toenam, hebben we onderscheid gemaakt tussen financial controllers en business controllers. Financial controllers zorgen voor de jaar- en periodecijfers en bewaken de financiële processen. Ze vormen eigenlijk de ‘drumbeat’ van onze administratieve organisatie en interne beheersing.”
Business controllers spelen een belangrijke rol in het maken en onderhouden  van de open-prijsmodellen. “De laatste ontwikkeling, die we nu aan het implementeren zijn, is een verdere specialisatie binnen business control. We krijgen operations controllers, die zich richten op het bewaken van de fabrieken, en commercial controllers, die als rechterhand van de commercie fungeren. Zij maken sales analyses en zitten met klanten aan tafel. We worden inmiddels zelfs door inkopers van onze retailklanten uitgenodigd om presentaties te geven over hoe wij het doen. Dat is superleuk en een heel mooi compliment.  Ik kan oprecht zeggen dat een functie als Controller bij Van Loon Group een veelzijdige functie is die iedere dag weer anders is met telkens een nieuwe uitdaging! ”

Rust en regelmaat
Fabrieken zijn gebaat bij rust en regelmaat, dat merkt Geraerts ook als CFO. ”Direct na COVID hebben we te maken gehad met een behoorlijk personeelsverloop en hebben we bovendien onze productiecapaciteit opnieuw ingericht. We hebben enkele fabrieken gesloten. Voorheen waren sommige fabrieken specifiek gericht op bepaalde klanten, maar we hebben dat model omgedraaid en werken nu met ‘centers of excellence’. Dat betekent bijvoorbeeld dat één fabriek zich specialiseert in gehakt en een andere in speklappen. Veranderingen worden in een productieorganisatie vaak niet meteen omarmd. Aan de andere kant: productiemedewerkers willen vaak niets liever dan zoveel mogelijk produceren op een dag. Dus iedere dag beginnen met een heldere stand-up, de juiste KPI’s en dan gewoon aan de slag, dat proberen wij zoveel mogelijk te faciliteren.”

Duurzaamheid
De producten van de Van Loon Group behoren traditioneel niet tot de meest duurzame opties in het schap van de retailer. Vleesketens hebben een relatief grote CO2 footprint. Maar juist daarom ziet Geraerts de mogelijkheid om een grote impact te maken. “Sinds 2019 hebben we ruim 600 kiloton C02 gereduceerd en voor 2030  streven we naar nog ruim 500 kiloton C02 reductie. Deze doelstelling is gevalideerd door het SBTi. Al sinds 2010 publiceren wij een MVO-jaarverslag. Die nemen we ook altijd mee naar klantgesprekken. Ook hier ligt de grootste veranderkracht in samenwerking binnen de keten. Wij zijn ervan overtuigd dat verduurzaming vraagt om een ketenaanpak. Je moet het samen doen.”

Hoewel ook Van Loon Group eerder zwaar heeft geïnvesteerd in de productie van vleesvervangers op plantaardige basis, is Geraerts er inmiddels van overtuigd dat deze nooit echt de vleesconsumptie gaan vervangen. “We hebben de locatie waar we deze producten maakten inmiddels gesloten. We hebben in die periode wel een technologie ontwikkeld die we nu inzetten voor de productie van vleesproducten die we verrijken met plantaardige eiwitten. Ook echte vleesliefhebbers waarderen deze producten. Het smaakverschil is minimaal of zelfs niet merkbaar. Zo kunnen consumenten geleidelijk wennen aan een duurzamer product, terwijl de milieu-impact significant wordt verlaagd. Als we bijvoorbeeld een vleesproduct maken met een deel plantaardige ingrediënten – vaak zo’n 10 tot 20 procent –verwerken we plantaardige grondstoffen die afkomstig zijn uit een Nederlandse veldbonenketen. Deze worden duurzaam geteeld. Die contacten leggen we samen met de retailers. Ik geloof dat de eiwittransitie in stappen zal gaan in plaats van in schokken – en ik vind dat we in Nederland echt mooie stappen zetten op dit gebied. Wij zijn in elk geval trots op onze bijdrage op dit vlak.”

“Ik ben er als CFO van overtuigd dat duurzaamheid alleen succesvol kan zijn als er ook een businessmodel aan gekoppeld is.”

De footprint van vleesproducten hangt ook af van het type dier en de origine. “Rundergehakt wordt in Nederland vaak gemaakt van rundvlees afkomstig van melkkoeien die ‘uitgemolken’ zijn. Zo’n koe heeft jarenlang melk geproduceerd en wordt aan het eind van haar leven geslacht. Dat kun je zien als een belasting voor het milieu, maar tegelijkertijd geef je een dier dat jarenlang een andere functie heeft gehad, een goede bestemming. Dit vlees heeft een veel lagere CO2 footprint dan rundvlees dat in Zuid-America of Ierland speciaal wordt gefokt voor vlees.” Ook bij varkensvlees zet Van Loon Group maximaal in op het verwerken van reststromen, afkomstig van retailers en fabrikanten. Met als doel om het veevoer zo duurzaam mogelijk te maken.

Businessmodel
Verduurzaming en ketensamenwerking zit diep geworteld in het DNA van het bedrijf, aldus  Geraerts. “Het idee is ontstaan bij de familie, vanuit de gedachte: ‘als we dit nou echt heel goed gaan doen, dan gaat dat wel tot iets leiden.’ Ik ben er als CFO van overtuigd dat duurzaamheid alleen succesvol kan zijn als er ook een businessmodel aan gekoppeld is. Mensen leggen alleen maar zonnepanelen op hun dak als dat rendement oplevert. Onze fabriek in Son en Breugel is daar een voorbeeld van. Deze fabriek is Breaam Outstanding gebouwd. Dat wilden we graag, maar daarnaast was het ook gewoon een rekensom. Er zitten vriezers en koelingen in die warmte afgeven. Die warmte wordt gebufferd in warmtevaten en ’s nachts wordt het warme water gebruikt voor de reiniging van de fabriek. Natuurlijk liggen er ook zonnepanelen op het dak. Goede duurzaamheidsinitiatieven zijn eigenlijk altijd rendabel”

CFO Day 2025: Ontmoet de financiële top op 28 mei in Noordwijk

Als CFO sta je continu voor uitdagingen: economische onzekerheid, nieuwe regelgeving en disruptieve technologieën. Tijdens CFO Day 2025: From Obstacle to Opportunity verkennen we hoe obstakels juist aanjagers kunnen zijn van innovatie, efficiëntie en transformatie – via visionaire keynotes, praktijkcases en interactieve sessies. Beleef de 24e CFO Day samen met 500 financiële leiders op 28 mei in Grand Hotel Huis ter Duin.

Ja, ik kom naar CFO Day 2025