‘Puur sturen op kosten is kortzichtig en te duur’

Christian Klumm werkte in Polen als algemeen directeur bij Havi Logistics. Hij verwachtte terug naar zijn vaderland Duitsland te gaan, maar het werd Nederland, waar een overstap van de toen enige klant McDonald’s naar een concurrent dreigde. ‘De situatie was kritiek, ze hadden al een brief naar de eigenaar gestuurd met de dreiging de verdere samenwerking te staken. Ook onder het personeel heerste veel ontevredenheid. We moesten echt met iets goeds komen om het contract te behouden.’  Unieke combinatieDe oprichter van de Nederlandse tak van Havi was Ber Damen en hij had al meerdere innovatieve projecten opgezet. ‘Dat ging over een breed vlak. Niet alleen distributie, maar de hele supply chain, van bestellingen en warehousing tot en met afval scheiden en 100% recycling. Al vanaf eind jaren tachtig was Havi bezig met het recyclen van papier en plastic, restafval verwerken tot pellets, keukenresten werden grondstof voor biogas, en frituurvet werd omgezet in smeerolie voor de technische industrie’, licht Klumm toe. ‘McDonald’s gunde Havi de grote opdracht om orde op zaken te stellen’, vervolgt hij. ‘Havi kreeg als onderdeel van deze opdracht ook de taak om de inkoop te standaardiseren, zowel qua kwaliteit als in financieel opzicht. Dat ging om de inkoop van alle, circa negentig, verschillende diensten, waaronder energie, autohuur en sanitair. De IT-afdelingen werden gefuseerd in één bedrijf, waarvan Havi eigenaar werd. De combinatie van al die verschillende activiteiten bij één externe partij was uniek, in andere landen was vaak alleen de distributie uitbesteed.’ Geen ‘nee’ verkopen Havi haalde Klumm dus naar Nederland om deze innovatieve markt te kunnen houden. ‘Toen ik in 2002 binnenkwam, leek het bedrijf wel lamgeslagen door een overvloed aan veranderingen in korte tijd. Er waren vijf directeuren in vijf jaar geweest, de medewerkers waren boos en wilden een staking organiseren. Bovendien was de relatie met McDonald’s erg gespannen. Ik heb na mijn aantreden eerst heel veel gesprekken gevoerd met de medewerkers, McDonald’s en hun franchisenemers over hoe we de situatie zouden kunnen verbeteren. Toen was men aan het implementeren van een zeer innovatief project. Het was het idee van de CEO van McDonald’s Nederland om niet meer wekelijks maar dagelijks te gaan leveren. Eén keer per week leveren lijkt goedkoper, maar leidde ook tot veel verspilling. Ze bestelden namelijk structureel te veel, omdat ze nooit ‘nee’ aan hun klanten mogen verkopen. Dagelijkse leveringen kostten wel rond 10% meer aan distributie, maar deze meerkosten verdienden ze ruimschoots terug door veel minder te verspillen. Dit kwam door een eenvoudiger bestelproces en minder goederen in de opslag van het restaurant. Tegelijkertijd werd de service veel beter en gingen de omzetten in de filialen omhoog. De managers waren namelijk in de nieuwe situatie veel minder tijd kwijt aan backoffice en administratie en hadden zo meer aandacht voor de voorkant van hun zaak, het personeel en de klanten.’Kracht van het ideeDe sfeer tussen Havi en McDonald’s was door de nieuwe manier van werken al na een jaar zienderogen opgeknapt. ‘Dat kwam mede doordat in de top bij Havi Nederland,  alle managers  meegingen in de nieuwe manier van werken,’ vertelt Klumm. ‘In de loop der jaren is de frequentie van leveringen bij sommige restaurants weer teruggeschroefd. Dagelijks leveren was de instap, maar de kracht van het idee was vooral om de restaurant managers bij wijze van spreken om te draaien en ze te laten werken aan het proces waar het echt op aankwam. Vandaag voorspellen medewerkers van Havi Nederland wat de restaurants nodig hebben. Dus hoeft de restaurant manager geen voorspelling te maken wat hij denkt te verkopen en waarbij hij mee moet nemen dat hij niet nee mag verkopen. Hij moet daarvoor niet meer de voorraad controleren en het ERP-systeem. Ook moet hij geen crew meer plannen voor het aannemen van de levering. Havi lost nu zijn eigen levering en doet bovendien de FiFo-rotatie in het magazijn. Dus er is nu veel tijd vrij voor waardecreërende processen. Het einddoel is om McDonald’s alleen te laten betalen voor hun daadwerkelijke afname. Dit heet Pay upon use. Uitrol van zo’n systeem in meer landen is vrij lastig. McDonald’s is zeer decentraal georganiseerd per land en dat vraagt om maatwerk aangepast aan de behoefte in die markt.’Open kaart spelenMcDonald’s is volgens Klumm een zeer prettige partner om mee samen te werken. ‘Ze zijn goed te vertrouwen, houden zich aan afspraken en willen niet het onderste uit de kan. Bovendien heerst er een focus op de lange termijn. Innovatie is voor hen belangrijker dan kostenefficiency, terwijl het in de transportsector vaak juist andersom is maar dan had je juist de meerservice van dagelijks leveren nooit kunnen aanbieden. McDonald’s deed niet moeilijk over de investeringen zolang wij maar open kaart speelden en de gemaakte kosten weer terugverdiend zouden worden. Zij willen ook niet dat alle risico’s bij hun dienstverleners liggen, want dat maakt hun eigen bedrijf ook kwetsbaar als er onverhoopt een om zou vallen. Door alles vooraf open en bloot te bespreken, kopen bedrijven onderling loyaliteit in. Ik heb het nog niet meegemaakt dat je een McDonald’s manager niet aan zijn word kon houden. Echt een unieke manier van werken, waar alle partijen van profiteren.’Klumm verwacht dat betrouwbaarheid steeds belangrijker wordt bij ondernemen. ‘Een positieve houding naar zakenpartners werkt echt. Op korte termijn kunnen processen misschien wel goedkoper worden uitgevoerd, maar de dankbaarheid van een echte partner betaalt zich op de langere termijn altijd uit. Je hoeft dan minder of geen rekening te houden met bepaalde risico’s in je calculatie.’Hard voordeelDe ervaring bij McDonald’s hielp Havi ook om om het business model uit te breiden, zegt Klumm. ‘Er zijn meer bedrijven die het concept Operational Excellence te ver doorvoeren; zij zijn dan wel kostenefficiënt, maar niet flexibel en hebben geen customer intimacy. Zo hebben we het model van McDonald’s uitgerold naar BP. Dat was een schok voor de groothandel die deze benzinestations tot dan beleverde. Het voordeel voor BP was zowel financieel als commercieel. BP kon vanaf dat moment namelijk andere producten in een onderscheidende formule aanbieden, terwijl de concurrenten vrijwel hetzelfde assortiment hadden. En BP boekte een besparing van naar schatting 10% op de hele inkoopwaarde. Minder dan de mogelijke 20%, maar op een kostenpost van 100 miljoen euro wel een hard voordeel.’Visie en lefKlumm zegt dat deze voorbeelden de afkalvende rol van de groothandel illustreren. ‘In veel markten verandert de traditionele foodgroothandel. Internetbedrijven zoals Amazon leveren in de Verenigde Staten al rechtstreeks voedingsmiddelen aan particulieren en kleine bedrijven. In Europa zie je de activiteiten van een grote partij als Lekkerland ook hard teruglopen, het bedrijfsresultaat is structureel nog maar 30% van wat het was in 2010 en de dure investering in bedrijven over heel Oost-Europa wordt teruggedraaid en in sommige landen zoals Roemenië hebben ze hun operaties al gesloten. Het gebrek aan visie en durf om te veranderen beperkt zich niet tot de foodgroothandel. In vrijwel iedere sector loopt de Europese Unie achter. We hebben meer ondernemerschap, innovatie en lef nodig om minstens weer op gelijke voet te komen met de Verenigde Staten en Azië.’