Rahusen: ‘Meer winst betekent meer benzine in de motor’

‘In roerige tijden moet Finance er nog sterker staan om een bijdrage te leveren aan de uitvoering van de strategie. Juist als het moeilijk wordt, kunnen wij toegevoegde waarde leveren vanuit onze ondersteunende rol’, stelt Alexander Rahusen. 

Uitdagende veranderingen

Finance binnen ABN AMRO heeft te maken met een golf van nieuwe wet- en regelgeving van verschillende toezichthouders in meerdere landen, legt Alexander Rahusen uit. ‘We moeten steeds meer en ook sneller data leveren en de adoptietijd wordt korter. Ondertussen draait de bank natuurlijk gewoon door. Ik vergelijk het weleens met NS, die een heel nieuw gebouw om een bestaand station heen bouwt, terwijl de treinen blijven rijden. Het is een enorme uitdaging om dergelijke grote veranderingsprocessen door te voeren en tegelijkertijd het normale werk te blijven doen. We voeren met ABN AMRO een uitgebreid veranderingsprogramma organisatie- en ketenbreed uit.’

Sneller reageren

De afdeling TOPS (Technology, Operations, Property Services) is de ‘back bone’ van de bank. Alle operationele processen worden door TOPS gefaciliteerd, legt Rahusen uit. ‘We zijn onder het programma TOPS 2020 in 2013 van start gegaan met de vernieuwing van onze IT-omgeving. Ons IT-landschap moet daar moderner, eenvoudiger en overzichtelijker van worden, waardoor we sneller kunnen reageren. Dankzij dit programma hoeven we minder gegevens handmatig te verwerken. Ook zal de aandacht na verloop van tijd geleidelijk  verschuiven van financial naar business control. Hierdoor kunnen we de nauwe relatie van business control met de business nog meer uitbouwen door verder in te zetten op het leveren van toegevoegde waarde.’ 

Interne impact

Om dit te realiseren zijn medewerkers nodig met drie kenmerken: analytisch vermogen, affiniteit met cijfers en goede sociale vaardigheden, aldus Rahusen. ‘Om dit te peilen stel ik tijdens een sollicitatieprocedure weleens de vraag wat kandidaten liever hebben: een sheet met tekst of een tabel. Dan zie je of mensen affiniteit met cijfers hebben en graag zelf de analyse maken. Die kiezen de tabel. Maar ook sterke sociale vaardigheden zijn belangrijk. Het aanleveren van goede en nuttige informatie, adviezen en analyses op zichzelf is niet genoeg, het gaat er uiteindelijk om dat het zich vertaalt in de besluitvorming. Tevredenheid van onze interne klanten is ook een belangrijk beoordelingscriterium. We toetsen dit frequent in KTV onderzoeken. Dus: Zijn we voldoende pro-actief, zijn onze ideeën waardevol voor onze interne klanten en hebben we impact? We verwachten van onze business controllers dat ze de business ook echt challengen om te verbeteren. Kwaliteit gaat daarbij boven kwantiteit, dus we reduceren de hoeveelheden informatie tot wat echt belangrijk is. Geen dikke rapporten, maar managementinformatie die relevant is. Verder kijken we ook nog naar efficiency en medewerkerstevredenheid en naar de juiste balans tussen deze drie maatstaven.’

Veilig stelsel

Rahusen begrijpt waar de veelheid aan nieuwe regelgeving vandaan komt. En, alhoewel het voor een grote workload zorgt, wijst hij ook op de positieve kanten. ‘De nieuwe regelgeving vanuit verschillende landen en toezichthouders is niet altijd op elkaar afgestemd; ze kijken allemaal vanuit hun eigen perspectief en soms zijn het wel veel wensen tegelijkertijd. Niemand heeft de wijsheid volledig in pacht, maar iedereen heeft wel het zelfde doel voor ogen om het financiële stelsel veilig te houden. Daaraan leveren de nieuwe regels een grote bijdrage en daar komt nog bij dat de banken op deze manier ook meer en beter inzicht in hun eigen business krijgen. Dat biedt extra handvatten om nog scherper naar onze eigen performance te kijken en op basis daarvan de organisatie aan te sturen.’

Risicogewogen rendementen

Op het gebied van data-analyse is Finance doelbewust niet leading binnen ABN AMRO en dit in tegenstelling tot vele andere organisaties, zegt Rahusen. ‘We gebruiken wel veel interne data om bijvoorbeeld rendementen te berekenen en trendanalyses te maken. We hebben dan ook veel overleg met de business over bijvoorbeeld de prijsstelling van producten of over risicogewogen rendementen, waarbij we steeds specifieker, tot op het niveau van een individuele medewerker, resultaten kunnen meten. Wij  koppelen geen interne informatie aan externe bestanden. Daar zie ik meer een rol voor andere delen van de bank, zoals Marketing.’

Benzine in de motor

ABN AMRO heeft richting 2017 vijf strategische prioriteiten vastgesteld: Klantbelang centraal, Investeren in de toekomst, Sterke inzet voor een gematigd risicoprofiel, Selectieve internationale groei en Verbeteren van de winstgevendheid. Rahusen licht toe waarom een verbeterde winstgevendheid ook voor klanten goed is: ‘Als gevestigde speler op een volwassen markt kunnen we in Nederland niet uitbundig groeien.  We zien in Nederland vooralsnog niet te al te veel toetreders in de financiële sector. Met veel langlopende producten kost het opzetten van een bank of andere financiële dienstverlener ook veel kapitaal en uithoudingsvermogen. In zo een uitgekristalliseerde markt is winst niet alleen de uitkomst van onze activiteiten, maar ook de benzine in de motor. Als we de winst verhogen, kunnen we ook meer leningen uitzetten.’

Spannend en ingewikkeld

Rahusen zegt dat de onrust in de financiële wereld sinds het uitbreken van de economische crisis geen grote gevolgen heeft voor de aantrekkelijkheid van ABN Amro als werkgever. ‘Het lukt nog steeds goed om mijn team aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Er melden zich  genoeg talenten aan met heel diverse achtergronden, zij vinden de bank met zijn grote verscheidenheid aan interessante banen nog steeds een aantrekkelijke optie. Instappen als het tegenzit en dan meegroeien als het weer beter gaat. Buy low and sell high om het in beleggingstermen te zeggen, ik denk dat er zoiets achter zit. Het is soms wel hard werken, maar dat het spannend en ingewikkeld is, maakt het ook weer mooi en uitdagend.’

Extra motivatie

Na de goedkeuring van de kwaliteit van de balans door ECB eind oktober van dit jaar komt een beursgang steeds dichterbij. Het is wachten op een beslissing van de minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem. ‘Mensen van mijn afdeling werken mee in de voorbereidingen op een eventuele beursgang. Want als de minister beslist dat er een beursgang komt, dienen we er vanuit de bank 100% klaar voor zijn. Bij het werk dat ter voorbereiding al wordt verricht kun je denken aan het verder onderbouwen de resultaten, het uitvoeren van projecties en het leveren van een bijdrage aan de due diligence. De druk van een komende beursgang helpt ook mee om te veranderen. Veel mensen kijken mee over onze schouders en zij ervaren dat als een extra motivatie en een katalysator om de agenda van Finance zo goed mogelijk door te voeren. Wat ons betreft zijn we er klaar voor om snel weer op eigen benen te staan.’