Randstad onderweg met World League Finance: Meer verantwoordelijkheid geeft betere resultaten

Alle CFO’s streven op hun eigen manier en met hun eigen mogelijkheden naar excellence in finance. Hierbij worstelen zij vaak met dezelfde vragen en dilemma’s, viel op te maken uit de discussie. Vragen en thema’s die vaak terugkwamen waren: welk gedrag en welke competenties heb je nodig voor groei en verandering, hoe ga je om met centraal versus decentraal aansturen, waar ligt de balans tussen finance en de business? Een aanwezige CFO gaf aan er moeite mee te hebben wat ‘best in finance’ nu eigenlijk is: “Het is zo’n containerbegrip.” Anderen wilden weten of er een relatie is tussen de omvang van een onderneming en de finance-organisatie en het streven naar best in finance.Vragen waarop gastheer Han Kolff aan de hand van eigen ervaringen antwoord probeerde te geven. Kolff begon vier jaar geleden bij Randstad met de voorbereiding van het World League Finance-programma, dat tweeënhalf jaar geleden officieel werd gelanceerd. “Ik begon bij Randstad toen het net was gefuseerd met Vedior. De organisatie ging van 20 naar 40 landen, verdubbelde in één keer in omzet en mankracht en verdriedubbelde in complexiteit. Mij werd gevraagd in die nieuwe scope weer ritme en regelmaat te creëren om in control te blijven en om Randstad verder te brengen in zijn ontwikkeling. Daarbij stond voorop dat we decentraal wilden blijven opereren.”Kolff begon met te kijken hoe finance bij Randstad werd gerund en maakte met enkele CFO’s uit de organisatie een lijst van verbeterpunten. Hieruit ontstond uiteindelijk het WLF-programma, waarvan het hart bestaat uit het gedrag van finance-mensen. “Dat past bij ons, Randstad is een mensenbedrijf. We zijn master in het contact tussen mens en bedrijf en achter die verkooporganisatie zit een behoorlijke finance-organisatie. Onze fabriek is in feite de verloning van mensen en zorgen dat die mensen op correcte wijze worden betaald en dat er op een perfecte manier wordt gefactureerd aan de klant. Er houden zich bij Randstad meer dan 1500 medewerkers in de wereld met finance bezig. We hebben geen centraal SSC, we hebben een SSC per land. We geloven heel erg in lokaal beheer, we willen niet per se verder centraliseren dan landniveau. We hebben geprobeerd het WLF-programma lokaal te maken en niet vanuit één centrale visie.”De kern van WLF is het competentieframework, waarin wordt beschreven welk gedrag en welke vaardigheden en kennis nodig zijn om in iedere financiële functie op elk niveau te kunnen excelleren, met als doel: ‘co-driving and ensuring the business’. In het framework staan vijf competenties centraal: business impact, radar screening, connecting people and business, critical thinking en reliability. Volgens Kolff draait uiteindelijk alles om gedrag. “Het gaat erom mensen die het heerlijk vinden om achter computers te zitten en vaak deadlines najagen dichter bij de business te krijgen. We willen van inhoud naar iets meer EQ. Dat hebben we vertaald in het competentieframework.”__________________________________________________________________________________Ontmoet de financiële top van NederlandWilt u volgend jaar ook aanwezig zijn bij CFO Day en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CFO’s en Finance Directors? Word dan nu lid van de CFO Association. Dit is netwerken op topniveau. Ga direct naar CFO.nl  __________________________________________________________________________________Om de vorderingen te meten die de verschillende landen in de verbetering van hun finance-organisatie maken is een maturity grid ontwikkeld. Aan de hand van de indeling blauw, brons, zilver en goud is te bepalen waar een land staat. “Dat is de reis van World League Finance”, aldus Kolff. “Die naam is gekozen omdat we niet wereldwijd naar een homogene best in class streven. We realiseren ons dat we bestaan uit een verzameling bedrijven die allemaal het (reis) doel hebben om beter te worden. We eisen ook niet dat iedereen naar goud streeft. In een aantal landen is het al heel goed als we op blauw terechtkomen, grotere bedrijven zijn verder in hun ontwikkelingen gaan in de richting van goud. Je kunt het ook indelen naar verschillende processen, zowel HR rond finance als echte finance-processen, zowel back- als frontoffice. Qua concept zijn we nu klaar met het programma, maar de implementatie in diverse landen verschilt sterk. De lokale CFO’s zijn de leiders, wij faciliteren het programma vanuit het hoofdkantoor.”Na het succes van World League Finance wordt de aanpak nu gekopieerd naar andere onderdelen, zoals HR, Legal, IT, Marketing en Sales. In alle functies streeft Randstad naar een high performance culture.In zijn betoog benadrukt Kolff dat best in finance begint bij de mens. Als je de juiste mensen op de juiste plek hebt, volgt de rest volgens hem vanzelf. “Je ziet vaak andere best in finance-programma’s waarin wordt begonnen met ERP en standaardiseren. Pas als dat na tien jaar klaar is, wordt gekeken hoe finance een businesspartner kan worden. Onze aanpak is om gewoon aan de slag te gaan. Wij hebben ervoor gekozen om niet direct verder te focussen op IT en standaardisering, en te beginnen met de juiste mensen op de juiste plek, zij gaan vervolgens wel aan de slag om managementinformatie en IT goed neer te zetten. Vaak verschuilen we ons als finance achter ERP-implementaties, dat is een slap excuus om de stap richting de business maar niet te hoeven maken.”Volgens Kolff besteden CFO’s te veel tijd aan boekhouden en zijn ze te weinig met de toekomst bezig. “Dat je er veel tijd in steekt om je IT op orde te krijgen is logisch, maar het is ook een heel veilige weg. Wij kiezen ervoor om eerst juist ook aan de mensen te werken.”Dat laatste was nodig. Terwijl de basis van finance aan het begin van het programma goed op orde was, ontbrak de kwaliteit in diverse HR-processen. In zijn lijst met verbeterpunten vergrootte Kolff deze extra uit om aan te geven dat daar de meeste ontwikkelingsruimte is. “Finance-managers zijn graag met de inhoud bezig, maar ondertussen leiden ze heel grote teams. Dat is een vak apart, waar je best tijd aan mag besteden. Ik ben hier 80 procent van de tijd mee bezig en 20 procent met de inhoud. Daar heb je een framework voor nodig dat ingaat op gedrag, het recruiten van de juiste medewerkers, coachen en trainen, de organisatie goed inrichten en mensen laten samenwerken. Hier leggen we veel nadruk op, met als doel dat we verder vooruit gaan kijken. We zijn een hoog cyclisch bedrijf en de neiging bestaat om naar het volgende kwartaal te kijken in plaats van drie jaar vooruit.”De aanwezige CFO’s willen weten of de personele bezetting en de kosten niet omhoog zijn gegaan door het WLF-programma. Kolff: “Dat weet ik niet. Ik ben bewust weggebleven van Hackett-studies. Het personeelsbestand is niet enorm gegroeid, betrokkenen krijgen een wat andere rol dan alleen accountancy en compliance. Als je mensen meer verantwoordelijkheid geeft, krijg je betere resultaten.”Een platform voor het succes van het programma is de finance community site waarop alle informatie over het project staat. Inmiddels hebben 600 van de 1500 finance-professionals zich aangemeld op de site. Het aantal groeit gestaag volgens Kolff, die zich geen zorgen maakt.“Voor gedragsverandering heb je nu eenmaal een lange adem nodig.”Ter controle en om de stand van zaken in de gaten te houden wordt ieder jaar lokaal gekeken wat er is verbeterd. In deze beoordeling worden de gedragingen van het competentieframework meegenomen en de rest is afhankelijk van de positie van de business in de maturity grid. “De beoordeling van lokale CFO’s wordt gedaan door de lokale managing director en wij geven daaraan input vanuit de finance-discipline. Lokale managers hebben niet altijd in de gaten wat de kwaliteit van hun CFO is of zou kunnen zijn. Het beste voorbeeld is om een goede CFO te plaatsen om de lokale managing director echt te laten voelen hoe het ook kan zijn. Alles valt of staat met een cultuur waarin mensen open zijn in feedback over gedrag. Dat vergt veel training en coaching. Er wordt nog te veel naar het hoofdkantoor gekeken als het gaat om training en coaching. Zo’n 70 procent gebeurt idealiter on the job, 20 procent via coaching van managers en 10 procent leer je via trainingen. Leiders hebben een belangrijke rol, zij geven idealiter meteen feedback over de wensen in gedrag en cultuur.”“Moet iedereen naar goud?” is een vraag die leeft bij de CFO’s. Kolff antwoordt ontkennend. “Goud betekent continuous improvement, dat vergt mogelijk te veel middelen en organisatiekracht en dat is wellicht niet in alle landen en voor alle processen wenselijk. Je moet het relateren aan hoe groot je bent en waar je focus moet liggen. Een aantal dingen moet wel in alle landen goud worden, zoals field steering, de dashboards waarmee we onze business sturen. Hetzelfde geldt voor het beoordelingssysteem, zodat iedereen met constructieve feedback beoordeeld wordt op het juiste gedrag.”Het grootste dilemma is soms de snelheid van het programma. “De weg die wij kiezen is wellicht langzamer, maar naar wij menen duurzamer. Ik zie grote programma’s van grote bedrijven die naar Global SSCs gaan en daarmee lokale processen uit elkaar trekken. Dat lijkt sneller en efficiënter, maar of het op den duur beter is, zal per organisatie verschillen. Wij houden voorlopig vast aan de lokale organisatie, mede op grond van uiteenlopende lokale wetgeving.”Onder de aanwezigen bevindt zich ook een aantal CFO’s van kleinere ondernemingen, die zich afvragen hoe zij een programma als WLF zouden moeten uitvoeren. “Randstad is groot en heeft 1500 mensen in finance, ik heb er tien en zal het zelf moeten doen”, stelt een van hen.De omvang van de onderneming is geen probleem, volgens Kolff. “Ik ben ook gewoon begonnen met een werklijst, dat kan iedereen. Het gaat erom mensen te stimuleren om dichter op de business te gaan zitten. Je kunt beginnen met een benchmark om te kijken waar je staat. Het WLF-programma is nu heel groot geworden, maar het is begonnen met een lijstje verbeterpunten. Het is een kwestie van een stip aan de horizon zetten en de ruimte nemen.”De aanwezigen zijn benieuwd naar het effect op de business. Is er inderdaad sprake van meer interactie en is de business ook veranderd door het programma?“Aanvankelijk schrok men, opeens ging finance meer vragen stellen. Uit de beoordelingscyclus elk jaar blijkt dat het werkt”, aldus Kolff. “Het gedrag is veranderd, finance voert niet meer alleen uit, maar vraagt ook aan de business hoe die het wil hebben en geeft advies. Ook de interactie tussen finance en business is verbeterd. We hebben een programma vanuit de lijn waarin het managementteam van een land onderling een klantenportfolio verdeelt en aanstuurt. De CFO neemt dan bijvoorbeeld een bankenklant onder zijn hoede. Dat is de ultieme test. Ook geeft de CFO uitleg aan de business, bijvoorbeeld over payment terms en het effect op het resultaat.”Kolff ziet een belangrijke rol weggelegd voor finance om de strategie te coördineren en strategische initiatieven te volgen. “Drie jaar geleden zijn we begonnen met een strategisch plan-format, waarin financials meer aan tafel komen te zitten met lijnmanagement om over strategie te praten. Het is soms een moeizaam traject dat in het ene land of de ene werkmaatschappij beter gaat dan in andere. WLF dwingt de CFO in de rol van coördinator van de strategie. Finance is gewend aan het ritme van maand-, kwartaal- en jaarcijfers en dat geeft ook houvast in het strategieproces.”