Haar carrière begon ooit als analist Corporate Finance bij PwC. Toch voelde zij zich altijd al aangetrokken tot de modewereld. Inmiddels is Renée Wansink al bijna 13 jaar de CFO van Karl Lagerfeld: “Op het moment dat we echt gevoel kregen voor ‘the code’ groeiden we met 40% per jaar.”

Renée Wansink is al bijna 13 jaar de CFO van Karl Lagerfeld, maar haar carrière begon ooit als analist Corporate Finance bij PwC. Toch voelde zij zich altijd al aangetrokken tot de modewereld. “In 2001 werd ik Controller Benelux bij Mexx. Daar bleef ik zes jaar, in verschillende rollen, totdat ik werd gevraagd om CFO te worden bij een bedrijf met toentertijd acht kindermodemerken in Nederland.”

In deze rol van CFO benaderde Wansink een oud-collega van Mexx, die inmiddels COO was bij Karl Lagerfeld, voor advies over het omzeilen van import duties in Dubai. Hij vroeg hij of ze kwam koffiedrinken. “Ik moest toch in het centrum van Amsterdam zijn en vond het leuk om eens bij te kletsen. Tijdens het gesprek vroeg hij mij of ik niet eens met zijn CEO wilde praten, want ze hadden een controller nodig met internationale ervaring. De CEO had zijn strategie en business planning in die tijd uitbesteed aan Bain & Company, maar wilde liever iemand in huis die meer like-minded was en alles al een keer eerder had gedaan.”

Wansink zag het wel zitten: “Karl Lagerfeld was in die tijd nog klein – heel klein. Er werkten twintig man. Het was in die tijd zelfs nog verlieslatend, maar er hing een inspirerend, glamour-achtige sfeer rondom het kantoor op de Looiersgracht 42 , L42. Veel coole kunst, er stond een opgezette grizzlybeer in de hal, er waren jacuzzi’s, DJ-booths. Voordat Karl Lagerfeld zijn intrede deed, huurden de Rolling Stones het pand, als ze optraden in Nederland.” De CFO heeft goede herinneringen aan die jaren: “Fred Gehring en Ludo Onnink, tevens CEO en COO van Tommy Hilfi ger, waren als aandeelhouder zeer betrokken. Er zaten verder behoorlijk wat industrie-experts aan boord: PVH met een klein percentage, Apax, Silas Chou die bij Michael Kors betrokken was. Er was genoeg geld.”

Lees ook op CFO.nl: Erwin Bziuk (CFO van Lidl): “Toen onze IT-infrastructuur was verouderd, probeerden wij deze barrière niet solitair te bekijken.”

Maar meer nog dan dat was het de ambitie die Wansink trok. “We gingen niet zomaar kijken of het zou lukken. Het ging sowieso lukken. Karl Lagerfeld leefde nog en was een instituut in de modewereld. De aandeelhouders kozen ervoor om ervaren mensen aan te nemen, no learning on the job – en zo werden in die begintijd de juiste mensen overal vandaag geplukt – iedereen werd meteen goed betaald. De nabijheid van een ontwerper als Karl Lagerfeld – in ieder geval voor ons gevoel – en toch het start-up gevoel. Er is in het begin best veel geld tegenaan gegooid, maar het managementteam kon meteen accelereren en we zijn in relatief korte tijd best snel gegroeid.”

“Op het moment dat we echt gevoel kregen voor ‘the code’ groeiden we met 40% per jaar.”

CFO van een glamour ‘start-up’
Wansink werd al snel CFO van de ‘start-up’: “Toen ik binnenkwam als controller was er geen CFO, alleen een CEO en een COO. Maar het businessplan was ‘van 0 naar 50 miljoen’ en de volgende stap was ‘van 50 naar 100 miljoen’. Daar hoorde wel een stevige Finance rol bij – en zo werd ik CFO.”
Karl Lagerfeld die het merk al 30, 40 jaar geleden had verkocht, werkte op dat moment als ontwerper voor Chanel en Fendi. Wansink: “Voor Chanel deed hij de grote fashion shows. Die uitstraling hielp natuurlijk wel voor ons. Hij vond het ook leuk wat wij deden, was geïnteresseerd, invested met het merk dat zijn naam droeg. Karl dacht altijd graag mee over wat bij het merk Karl Lagerfeld zou kunnen passen, en wat niet. Omdat we klein waren en lean moesten opereren, zijn we direct digitaal begonnen.”

Er was een eigen website. Maar het modemerk werkte ook samen met Farfetch, een online marketplace. “Karl Lagerfeld had al een naam. Als iemand hem googelde, kwamen ze bij ons uit. We werden zichtbaar op andermans platform, maar hoefden nog geen fysieke winkels te openen, iets dat altijd kapitaalintensief is.”
Wholesale verkoop liep via derde partijen. Wansink: “Door alle bestellingen op te tellen, wisten we vooraf precies hoeveel we moesten produceren. We wisten dat die voorraad sowieso verkocht zou worden. Het enige risico – klanten die misschien niet konden betalen – verzekerden we. Bij winkels of outlets moet je een jaar wachten om te weten wat je omzet is. En daar komt een voorraadrisico bij kijken.”

Wansink opende wel een beperkt aantal showrooms, waar inkopers de Karl Lagerfeld collectie live konden zien: “Dat was niet goedkoop, maar via distributeurs en agenten konden we zo wel inkopen genereren.” Online first bleek bovendien een gouden greep toen Covid uitbrak. “Wij waren al digitaal actief. Onze interfaces waren volledig operationeel. Zelfs vanuit de outlets en winkels hebben we online verkocht. Ons omzetverlies tijdens die periode? Zero.”

De geest van Karl
Online first was niet wat Karl Lagerfeld gewend was bij Chanel. Wansink: “Maar hij vond alles leuk, dus we hebben daar best wel gebruik van gemaakt. Zo hebben we hem een keer nagemaakt als hologram, een avatar, zodat hij zichzelf kon interviewen. Ironic, Iconic, dat vond hij mooi. Het waren allemaal dingen die hij niet met Chanel zou kunnen doen. Lagerfeld overleed in 2019, maar zijn geest waart nog steeds rond en de connectie met Chanel is er ook nog steeds. Bij alles wat de doen, denken we: wat zou Karl vinden?”
Caroline Lebar, Lagerfelds vroegere persoonlijke assistente, werkt al 14 jaar voor het modemerk en doet de PR & communicatie. Wansink: “Ze is ongelooflijk goed in wat ze doet en draagt bij aan de geloofwaardigheid van het merk. We hebben onlangs nog haar 40ste werkverjaardag gevierd, en dan mogen we van Chanel de studio lenen waar veel gewerkt is door Karl Lagerfeld, en waar ook de privé collectie boeken van Karl uitgestald ligt. Ik geloof 70.000 stuks. Met mensen als Caroline aan boord kennen we het DNA van Karl Lagerfeld door en door – en kijken we hoe we zijn erfenis naar de toekomst moeten vertalen.”

Het gedigitaliseerde archief van Lagerfeld kan altijd worden opgevraagd door de designers op de Herengracht. Zo kunnen ze een herinterpretatie maken van zijn stijl. “Soms brengen we een bepaald soort knoop terug, of een volumineus element uit zijn ontwerpen.” Lagerfeld had ook een boekje met oneliners. Wansink: “Karl had graag het witte t-shirt uitgevonden. Of de spijkerbroek. Hij hield van haute couture, maar ook van de massa. Hij was de eerste top-designer die graag wilde samenwerken met H&M. We zijn momenteel weer in gesprek met H&M om te kijken of we iets kunnen doen.”
Lagerfeld – zo wil de CFO benadrukken – was niet alleen modeontwerper. “Hij was ook fotograaf, boekverzamelaar en boekbinder – op een heel hoog niveau. Maar hij ontwierp ook hele hotelsuites en meubels, met een heel eigen signature. Uit die legacy kunnen wij ook putten. We openen – met partners – nu ook Karl Lagerfeld residences, in Marbella, Dubai, Lissabon… er is net een hotel geopend in Macau. En er is more to come.”

“Het is nu zaak om te kijken hoe we volumes gaan verdubbelen binnen vier, vijf jaar.”

Goede balans
De eerste vier jaar dat Wansink voor Karl Lagerfeld werkte, herinnert ze zich als een zoektocht naar wat voor modemerk men eigenlijk wilde zijn. Onze aandeelhouders noemden dat altijd: cracking the code. Weet je wie je bent? Welke consument je zoekt? Doe je kleding? Accessoires? Of richt je jezelf op licensing activiteiten; parfum, jeans, schoenen, horloges? Ga je die zelf produceren? Gaan we richting luxury, contemporary, of mainstream? Als ik destijds mensen op straat vroeg wat Karl Lagerfeld was, kreeg ik drie verschillende antwoorden. We probeerden van alles, niet altijd helemaal even raak, maar wel gedurfd.”
Ze merkte dat mensen bij de naam Karl Lagerfeld automatisch dachten aan Chanel en luxe: “Maar als je nu een van onze winkels inloopt, zie je dat de gemiddelde prijs rond de 100 euro ligt. Dat is toch anders dan wat men in eerste instantie zou verwachten.”

Na de ‘start-up’ fase kwam de tijd van opschaling en geld verdienen, groei realiseren en fi nancieel stabiel worden. “Op het moment dat we echt gevoel kregen voor ‘the code’ groeiden we met 40% per jaar.” Inmiddels heeft Karl Lagerfeld een goede balans tussen wholesale, retail en online. Een bewuste strategische keuze van de CFO: “Er is altijd wel een kindje ziek. Momenteel is er veel voorraad in de mode-industrie, dus wholesalers kopen minder in. Niet leuk natuurlijk, want het liefst wil ik overal groei laten zien. Maar het feit dat wij niet afhankelijk zijn van één kanaal, werkt ontzettend goed.”

“Het is voor een back-office-afdeling niet altijd gemakkelijk om bij te blijven wanneer een organisatie internationaal groeit.”

Overname
Karl Lagerfeld heeft de laatste jaren een flinke gemiddelde groei laten zien. Dat heeft consequenties, ook voor een Finance team. Wansink: “Het is voor een backoffice-afdeling niet altijd gemakkelijk om bij te blijven wanneer een organisatie internationaal groeit. Hoe werken je marketplaces met BTW in andere landen? Moeten we een fraude-tool implementeren? Soms loop je een beetje achter de feiten aan. Je partners weten soms ook niet alles. Maar de oplossing ligt vaak toch in automatiseren. Investeren in een up-to-date ERP-systeem. Het IT-team heeft nu ook een dedicated ERP-Finance en Transformation team.”
In 2022 voltooide de Amerikaanse G-III Apparel Group Ltd. dat al sinds 2015 een belang van 19% in het merk had, de overname van de resterende 81% van de aandelen in Karl Lagerfeld voor 200 miljoen euro (ongeveer 214 miljoen dollar). Wansink: “Na de overname door onze aandeelhouder, beursgenoteerd in New York, is er een andere complexiteit bijgekomen. Wij leveren 8% van hun omzet, dus indirect zijn wij nu ook beursgenoteerd. Dat betekent een andere auditor, een ander fiscaal boekjaar, en we moeten opeens voldoen aan SOX-compliance (Sarbanes-Oxley, red.). We zijn verplicht om de grootste risico’s binnen ons bedrijf in kaart te brengen en daaromheen controles bouwen. Dat soort riskmanagement moet in al je systemen ingeregeld worden, met allerlei checks en reviewers, maar ook in de job descriptions van mensen.”
Sommige van de ERP-systemen die Wansink een paar jaar terug nog implementeerde zijn wel SOX-compliant, andere niet. “Dit allemaal inregelen kost ontzettend veel tijd, maar het is ook een cultuuromslag binnen Finance. Veel van de nieuwe compliance regels zijn super logisch en ook wel goed, maar het kost veel tijd en geld – en je verkoopt er geen t-shirt meer mee.”

Karl Lagerfeld is na de overname echt een ander bedrijf geworden, aldus de CFO. Wansink: “Beursgenoteerd zijn betekent ook dat je strak gebonden bent aan kwartaalrapportages, want de beurskoersen zijn onverbiddelijk. Zelf houd ik wel van verandering, maar de cultuuromslag die wij doormaken betekent waarschijnlijk ook dat we een ander soort Financials moeten gaan aantrekken. Ik heb recent iemand aangenomen, die niet alleen alles weet van compliance, maar ook op allerlei andere vlakken de puntjes op de i gaat zetten hier. Hij brengt echt een expertise in waar ik weer van kan leren. En ik kan mijzelf helemaal focussen op grote lijnen – mijn CFO-rol als strategic growth enabler.”
G-III Apparel Group is een strategische aandeelhouder, al jaren actief in de fashionbusiness. Wansink: “Zij willen zelf ook diversifiëren en kijken naar Europa als een continent waar ze ook voet aan de grond willen krijgen omdat ze niet alleen afhankelijk willen zijn van Amerika. Karl Lagerfeld zien ze als een mooi merk om de markt te betreden.”

Kansen en risico´s spreiden
In deze tijd met veel onzekerheid in de wereld worden consumentenbestedingen zeer zorgvuldig afgewogen. Wat wordt de strategie voor de komende jaren? “Het is in deze tijd essentieel dat je als bedrijf tegen een stootje kunt. We zijn nu overal aanwezig, inmiddels ook gediversifieerd met meerdere divisies. Onze mainline, met Karl Lagerfeld Jeans – en de Karl Studio line, die echt het DNA heeft van Karl Lagerfeld. Het is nu zaak om te kijken hoe we volumes gaan verdubbelen binnen vier, vijf jaar. De efficiëntie zoek ik in synergiën met andere merken, via onze aandeelhouder die misschien gaat investeren in nog andere bedrijven die internationaal opereren, naast de merken die we al in portefeuille hebben, zoals Vilebrequin, DKNY en Donna Karan.”
De handelstarieven van Trump baren de CFO wel zorgen, al ziet ze ook dat de Amerikaanse aandeelhouder goed heeft opgelet tijdens Trumps eerste termijn in The Office. “Er zijn toen echt maatregelen genomen in de strategie die nu goed van pas komen.” Toch beseft Wansink wel dat wat in Amerika gebeurt op termijn, indien de tarieven blijven zoals we ze heden kennen, ook interne druk tot gevolg kan gaan hebben voor Karl Lagerfeld: “Terwijl we zonder een handelsoorlog al genoeg uitdagingen hebben. Logistieke problemen bestaan nog steeds. De transporttijd over zee is langer dan voorheen. Daarom is diversificatie cruciaal, meer dan ooit. We proberen meer spreiding te krijgen in onze productielocaties. We laten bijvoorbeeld een jasje of T-shirt bij twee verschillende productiefaciliteiten maken. Zo minimaliseren we risico’s en blijven we groeien. Je kunt als bedrijf nooit achterover leunen, zelfs niet als je meer dan 10% per jaar groeit.”

Lees ook op CFO.nl: Continuous transaction control biedt bedrijven kans om efficiencyvoordelen te behalen

Sijthoff Accountants Academy Summercourse

Verbreed je blik tijdens de Summercourse van Sijthoff Accountants Academy op een inspirerende locatie. In drieënhalve dag verdiep je je in verslaggeving, fiscaliteit, duurzaamheid en leiderschap. Je ontdekt hoe je professioneel koers houdt in een complexe wereld vol verandering. Met actuele vakkennis, ruimte voor reflectie en waardevolle gesprekken die je verder brengen.

Bekijk het programma