Activisme in de boardroom: ‘Bedrijven zijn de ‘agents of change’ van dit tijdperk’

Bedrijven zijn het best geplaatst om invloed uit te oefenen, stellen Peter De Keyzer en Olivier Van Horenbeeck. Het vertrouwen in de klassieke maatschappelijke actoren – de politiek, de kerk, het middenveld – is afgebrokkeld tot een historisch dieptepunt. Bedrijven kunnen in dat gat springen en de ‘agents of change’ van deze tijd zijn.  
  
“Ons metier bij Growth Inc. is bedrijven en leiders helpen hun verhaal te vertellen en op die manier ook invloed uit te oefenen", begint Olivier van Horenbeeck. “Peter en ik hebben een aantal jaar geleden de koppen bij elkaar gestoken om eens te kijken hoe we onze verschillende skills voor bedrijven en bedrijfsleiders konden inzetten. Peter met zijn achtergrond als Chief Economist bij een aantal grote banken: BNP Paribas Fortis, Petercam, ABN AMRO. En ik heb zelf een public affairs achtergrond bij o.a. Fortis, AB Inbev en de Vlaamse werkgeversvereniging VOKA. Hoe kunnen we ons netwerk en onze skills inzetten om bedrijven te helpen hun verhaal te vertellen, om invloed te verwerven en een stukje van de wereld te veranderen? Omdat we ervan overtuigd zijn dat bedrijfsleiders veel te weinig in het publieke domein aanwezig zijn en een standpunt durven in te nemen. Zeker in België. Om die redenen hebben we vijf jaar geleden Growth Inc. opgericht." 
  
Peter: “We hebben beide door onze achtergrond geleerd hoe het spel van invloed werkt. Ten tijde van het begin van Growth Inc. zijn we ook gevraagd in de politiek te stappen, maar we geloven niet dat dat de manier is om zaken te veranderen. We zijn er echt van overtuigd dat bedrijven en burgers de ‘agents of change’ zijn van dit tijdperk. Als er een partij is waarop je je kunt richten en zeggen; ‘hoe ga jij de wereld beter maken de komende 10, 20, 30 jaar?', dan is dat een bedrijf. Daar zouden ondernemingen zich veel meer bewust van moeten zijn. Dus willen we hen helpen om hun verhaal op een invloedrijke manier te brengen en op die manier de wereld te veranderen.” 
  
Wat is het verschil tussen macht en invloed?  
Olivier: “Macht heb je, invloed oefen je uit. Invloed is veel duurzamer dan macht. Wat zich momenteel afspeelt in Rusland is een goed voorbeeld. Poetin regeert nu heel fors, omdat hij weet dat hij wanneer hij zijn macht verliest, hij ook aan invloed gaat inboeten. Terwijl Navalny geen formele macht heeft, maar zijn populariteit de afgelopen tijd enorm is gestegen. Door de kat de bel aan te binden, heeft hij de hele maatschappij wakker geschud. Dat is het grote verschil tussen macht en invloed.” 
  
Peter: “Een andere persoon die dit goed illustreert is Al Gore. Toen hij in de politiek zat had hij geen invloed. Pas toen zijn macht weg was kreeg hij invloed op het gebied van klimaatproblematiek. En wat te denken van Greta Thunberg? Honderden duizenden politici slagen er niet in het klimaatakkoord voor elkaar te krijgen, en één meisje zonder macht staat op en krijgt plotseling heel veel invloed. Als we in de politiek waren gegaan waren we eerder in de wereld van de macht gestapt. We zijn nu met invloed bezig en merken dat dat veel beter werkt en je er veel betere resultaten mee kunt bereiken.”   
  
Waarom vinden jullie dat bedrijven hier te weinig mee doen?  
Olivier: “Zet maar een debatprogramma aan op televisie en je ziet vooral politici en NGO's opdraven. Bedrijfsleiders komen nauwelijks aan bod. Dat komt ook omdat ze er zelf te weinig aan doen. Wij durven de vaststelling te maken dat zij heel weinig het publieke domein opzoeken en dan klagen dat ze weinig impact hebben op het beleid. En dat willen we veranderen door ze te helpen hun relevantie richting de maatschappij aan te geven en waar te maken. En dat is een revolutie die we in Angelsaksische landen al zien. En ook Nederland is daar iets verder in dan België met bijvoorbeeld Paul Polman die voor Unilever duurzaamheid op de agenda heeft gezet. Wij missen nog dergelijke invloedrijke figuren in België. Ook al hebben we met Thomas Leysen (bestuursvoorzitter van materiaaltechnologiebedrijf Umicore, red.) ook een goed voorbeeld van iemand die resoluut deze kaart heeft getrokken en van het vervuilende Union Minière een heel nieuw bedrijf heeft gemaakt. Voor de rest is het echt zoeken naar bedrijfsleiders die het publieke domein opzoeken en daar het verschil maken in belangrijke maatschappelijke thema's.” 
  
Hoe komt het – denken jullie – dat bedrijven nog onvoldoende een maatschappelijk standpunt in durven nemen?   
Peter: “Bedrijfsleiders hebben heel veel angst om het mikpunt van spot of kritiek te worden. Daar moeten zij niet mee bezig zijn. Als ze dit voldoende doen zal er echt wel een keer een misser tussen zitten, maar op langere termijn zullen mensen jou leren kennen als degene die eerlijk en open het hele verhaal durft te vertellen.”    
 
Hebben jullie nog een voorbeeld van een bedrijf dat het grotere verhaal is gaan vertellen?   
Olivier: “Absoluut. We hebben gewerkt met een bedrijf dat actief is in de haven van Antwerpen en die wilde een nieuwe installatie bouwen. Het is een bedrijf actief in de chemische industrie. Zo'n bedrijf heeft niet alleen formele vergunningen nodig, zoals milieuvergunningen, maar om geaccepteerd te worden hebben die ook een maatschappelijke vergunning nodig van de belangrijkste stakeholders. Een license to operate. Niet alleen bij de politiek, maar ook bij de media, lobbygroepen en de publieke opinie. Je moet de verschillende groepen kunnen vertellen wat die nieuwe installatie voor hen betekent. Voor een burgemeester betekent het nieuwe jobs. Voor de regeringsfederatie en koepelorganisatie van de chemische industrie betekent het de blijvende verankering van de chemische industrie in de Haven van Antwerpen. De investeringen zijn voor de lange termijn, en zal ook andere partijen inspireren om te investeren. Maar tegelijk zal het bij milieugroeperingen voor een heftige tegenreactie kunnen zorgen. Daar zal het bedrijf op moeten anticiperen: wat betekent die installatie concreet voor alle stakeholders? Dat verhaal moet het bedrijf kennen en gaan vertellen.”   
 
Hoe ga je daarbij om met dillema's, zoals een project dat goed is voor de werkgelegenheid maar slecht voor de CO2-uitstoot?   
Peter: “Ik denk dat je daarin heel eerlijk moet zijn als bedrijf. Zeker over wat je zelf in de hand hebt en wat je niet in de hand hebt. Als je bijvoorbeeld CO2 gaat uitstoten, maar wel een product maakt dat vijf keer langer meegaat dan een vergelijkbaar product en je dus in de totale lifecycle een lagere CO2-uitstoot hebt, je dit verhaal gaat brengen met alle argumenten die jouw case kunnen ondersteunen. Vaak is de realiteit veel complexer dan een paar slogans ons willen doen vermoeden. In dat soort debatten heb je natuurlijk degenen in het extreme van het spectrum, maar het is de grote middengroep die niet op televisie komen, die je wilt overtuigen. Dat zou ons advies zijn aan bestuurders. Zorg dat je weet wie die extremen zijn, maar richt je vooral op de grote middengroep. Die kijken naar links, naar rechts, horen geroep en kunnen zich vaak geen goed beeld vormen.”   
 
Wat kan de CFO hieraan bijdragen? 
Peter: “We komen uit een tijd van shareholder capitalism waarin het rendement op eigen vermogen, dividenden en financiële resultaten het allerbelangrijkste waren. Maar je ziet dat investeerders steeds meer gaan vragen naar andere maatstaven. Wat doe je voor maatschappelijke vooruitgang, minderheden en gelijke kansen? Wat doe je voor het klimaat? Het Noors pensioenfonds, een van de grootste pensioenfondsen ter wereld, heeft een tijd geleden bekendgemaakt uit fossiele brandstoffen te stappen. Dat geeft wel degelijk een richting aan, aan de andere vermogensbeheerders wereldwijd. Financieel kan een plaatje er perfect uitzien, maar je merkt dat andere overwegingen daar binnensluipen en dat is iets waar CFO's zich bewust van moeten zijn en op moeten anticiperen. Het puur meetbare financiële is niet langer het enige wat telt, en je moet op zoek naar het grotere verhaal en hoe je dat vertelt."  
 
En hoe kunnen bedrijven omgaan met het risico op reputatieschade? Bijvoorbeeld wanneer er iets misgaat en dit meteen viral gaat op social media. 
Olivier: “Die reputatieschade loop je natuurlijk niet zomaar plots op. Als je nooit aan je belangrijkste stakeholders hebt uitgelegd waar je mee bezig bent in goede tijden, dan bouw je ook geen stootkussen op. Als je nooit hebt uitgelegd waarvoor je staat, dan ga je bij het minste verhaal waarbij je onder druk komt te liggen heel snel onderuit. Als je daarentegen de afgelopen jaren heel hard hebt gewerkt aan het bewijzen van je maatschappelijke relevantie en dat op een authentieke manier gecommuniceerd hebt naar al je stakeholders, dan kun je ook zo’n crisis veel makkelijker aan. Ons belangrijkste advies is om je niet alleen bezig te houden met reputatiemanagement wanneer iets fout gaat, maar ook in onverdachte tijden. Bouw krediet op, zodat je je wel een keer iets kan permitteren bij die stakeholders.” 
 
Hebben jullie voorbeelden van bedrijven die dat doen?  
Olivier: “Een bedrijf dat al heel vroeg heeft beseft dat het goed is om de dialoog met al die verschillende stakeholders open te houden is Nestlé. Nestlé had een Vlaamse CEO – Paul Bulcke – die nog voorzitter is van het bedrijf. En die had als een van de eerste CEO's van multinationals door dat hij actief met NGO's in debat moest treden op een manier zoals bedrijven dat al doen met hun aandeelhouders. Hij nodigde de NGO's jaarlijks uit in London op de NGO dag waar uitgebreid werd ingegaan op de issues die deze NGO's hadden in alle landen waar Nestlé actief is. Aan de andere kant gaf het Nestlé ook de kans om hun eigen verhaal te vertellen. Hoe ze omgingen met arbeiders in bepaalde landen die het niet zo nauw namen met arbeidswetgeving bijvoorbeeld. Ze gaan op die dagen echt niet altijd als beste vrienden uit elkaar, maar op zijn minst was er contact en dialoog tussen die verschillende groepen.” 

Fotografie: Ian Segal 
 
Er zijn natuurlijk voorlopers, maar hoe staat het er in algemene zin voor met het bewustzijn van bestuurders op dit gebied?   
Peter: “Er zijn zeker bestuurders die denken dat het hun tijd wel gaat duren. Maar dat zijn vaak dezelfde die achteraf komen klagen dat ze onder druk komen te staan van publieke opinie of wetgeving. Als je wilt dat je meer betrokken wordt bij het wetgevend werk, moet je je stem laten horen. En doe dat op een open en transparante manier, dus niet in de achterkamertjes. Dat zal veel belangrijker worden in de toekomst: hoe staat het met jouw moral bank account? Vertrouw ik jou als CEO of CFO? Sta jij op de juiste manier in het leven en heb je de juiste morele doelstellingen op de lange termijn? Vergelijk de crisis van 2008 met de torenhoge bonussen en waar we nu zijn. Het is een groot verschil. Je ziet investeerders afhaken omdat ze het verdienmodel van een bedrijf als Deliveroo onethisch vinden. Als je daar niet klaar voor bent als bedrijf, dan zit je met een groot probleem. Neem Pfizer en Astrazeneca. Alle twee hadden die bestempeld kunnen worden als redders van de mensheid omdat ze in een jaar tijd een vaccin hebben ontwikkeld. Maar Astrazeneca slaagt er totaal niet om daar op de kapitaliseren omdat ze bezig zijn hun verschillende stakeholders tegen elkaar uit te spelen: de Britten, de Europeanen en de Amerikanen. En nu krijgen ze de deksel op de neus. De Britten en Amerikanen zijn misschien wel tevreden, maar hun reputatie ligt in puin.”   
 
Bonussen is een gebied waar bedrijven nog vaak de mist in gaan. De topman van Air France-KLM die een megabonus kreeg voor het realiseren van de staatsteun bijvoorbeeld. Hoe kijken jullie daar tegenaan?   
Peter: “Een bonus op zich hoeft niet verkeerd te zijn. Maar opnieuw: als je de ene stakeholder wel goed behandelt en de andere in de kou laat staan, dan werkt dat niet. Dat is slecht stakeholdermanagement. Je kunt het als bedrijf puur beschouwen als transactie tussen jou en de bestuurder, maar andere stakeholders gaan zich hier ook over uitspreken. Wat is het nadeel: de schade ga je toch lijden en je zult achteraf iedereen je excuses moeten aanbieden. Terwijl wanneer je dat van tevoren op een verstandige manier aanpakt, door duidelijk te maken welke prestaties een bestuurder heeft geleverd, dan is het een heel ander verhaal.”  
 
Voor multinationals die zakendoen met landen waar ze het minder nauw nemen met sommige Westerse waarden kunnen in een dilemma terechtkomen. Wat zou je hen adviseren?   
Peter: “Er is een ideeënstrijd bezig tussen het Westerse model en het meer autocratische Chinese model. Inspraak van burgers, vrijheid van meningsuiting, dat soort zaken komen daarbij aan bod. Westerse bedrijven zullen denk ik vroeg of laat in een spagaat komen tussen China en het Westen. Je ziet nu die hele katoenrel in China waarbij Westerse bedrijven voor een keuze worden gesteld: hun mond houden over mensenrechten of opkrassen uit China. Bedrijven kunnen niet langer geurloos en kleurloos zijn. Ze zullen zich over zaken moeten uitspreken. Een one-size-fits-all wereldbeeld – waar je zowel in China als het Westen mee wegkomt – bestaat niet. Het zou kunnen dat we meer protectionisme gaan krijgen in China en het Westen. En dat bedrijven die zich uitspreken voor Westerse waarden, zoals openheid, transparantie, vrijheid van meningsuiting en gelijke rechten, beloond zullen worden door Westerse overheden en anderzijds gestraft door de Chinezen en vice versa. Voor veel bedrijfsleiders zal het een pijnlijk ontwaken zijn, want we komen uit een wereld waarin we frictieloos konden handelen en bedrijven neutrale, kleurloze entiteiten waren die overal mee wegkwamen. Dat wordt vandaag niet langer getolereerd. Daar zul je een keuze in moeten maken. En dan zullen we meteen zien voor welke bedrijven het menens is met hun stakeholder activisme en voor welke niet. Als je zegt: ‘ik ben voor vrijheid van meningsuiting behalve als het in China is'. Daar ga je het niet meer mee redden.”  
 
Dat kan behoorlijke impact hebben. Als China niet handelt op een manier die in lijn is met je kernwaarden, zou het kunnen betekenen dat je geen zaken meer doet in dat land.    
Olivier: “Dat zou de consequentie kunnen zijn. Als je als bedrijf respect voor mensenrechten als kernwaarde hebt, wil je ook weten waar die t-shirts van jou worden gemaakt en of die door echte Chinese arbeiders worden gemaakt en niet door Oeigoerse dwangarbeiders in Xinjiang. Ook voor bedrijven hier: In het Europese parlement werden warmtecamera's gebruikt die waren geproduceerd in kampen waar Oeigoeren werken als dwangarbeiders. Dan kun je niet zeggen: ‘dat waren de goedkoopste en we hebben onze procurement regels nageleefd’. Daar word je keihard voor aangepakt.”  
 
Hoe begin je hiermee als bedrijf en als CFO?   
Peter: “Ga eens nadenken met je managementteam over wat dit kan betekenen. Je rapporteert nu over financiële risico's. Die andere risico's, zoals litigation, reputatieschade of blokkades in je supply chain, welke hangen potentieel boven ons hoofd en hoe kunnen we dit mitigeren? Sommige zaken kun je verzekeren, maar anderen niet. Het beste om daarmee om te gaan is in gesprek te gaan met de stakeholders. Wat gebeurt er als die zich beginnen te roeren? En dat je daaromheen contingency planning gaat doen. Out-of-the-box scenarioplanning en weerbaarheid zijn zaken waar we nog veel te weinig mee bezig zijn. Je merkt dat er zich in het geopolitieke klimaat en financiële klimaat onderhuids spanningen aan het opbouwen zijn. Daar moet je over durven nadenken. Hoe ga je schokbestendig zijn? Dat is het allerbelangrijkste.”  
Olivier: “Daar sluit ik me bij aan. Je moet op communicatievlak een aantal crisisscenario's durven opzetten en bekijken. Waar kan het allemaal fout gaan? En als je daar over hebt nagedacht ga je automatisch je procedures versterken en daarmee uiteindelijk ook je financiële resultaten versterken. Ons adagium is: ‘Hope for the best, prepare for the worst’.” 
 
Macht is zilver, invloed is goud: De onderschatte impact van invloed  

‘Vraag geen aandacht. Eis invloed.’ Dat is het motto van het communicatiebureau Growth Inc dat Peter De Keyzer en Olivier Van Horenbeeck samen runnen. Veel bedrijven stellen zich tevreden met aandacht, maar die is vluchtig. Invloed is duurzaam en beter bestand tegen de schokken van een wereld die sneller verandert dan ooit tevoren. In dit boek leggen De Keyzer en Van Horenbeeck uit hoe je invloed krijgt als individu of als organisatie, en hoe je die invloed gebruikt om impact te hebben. Op je eigen omgeving, op je stakeholders, op de samenleving waar je deel van uitmaakt.  
Meer informatie en bestellen: https://www.invloedisgoud.be/