Rimco de Groot (CFO van Mourik): “We hebben in twee jaar tijd 50% groei gerealiseerd, ik denk niet dat veel bedrijven ons dat nadoen.”

Hij is toevallig bij Mourik terechtgekomen, maar Rimco de Groot is er helemaal op zijn plek. “Collega’s die zingend of neuriënd binnenkomen, dat is voor mij een teken dat we het goed doen. Dat maakt mijn dag.”

 

Op het moment dat Rimco de Groot bij Mourik begon, kreeg hij een interessante opdracht mee. “Toen Kees Jan Mourik de leiding over het bedrijf overnam van zijn vader, Cees Mourik, was het tijd om na de transitie ook de CFO te wisselen. Kees Jan zocht een rechterhand die hem kon ondersteunen in de dagelijkse leiding. Het was mijn taak om hem te helpen een eigen koers te varen. Dat ik hier nog zit bewijst dat dit gelukt is.”

De Groot oogt ontspannen, en is dat ook. Een perfecte match met Mourik. “Aanvankelijk wilde ik niet weg bij de Royal Burger Group, maar na het zien van het jaarverslag en de positieve sfeer die Mourik uitstraalde raakte ik geïnteresseerd. Het was en is een stabiel familiebedrijf met een mooie toekomst en dat trok me aan. In het verleden heb ik tien jaar als registeraccountant bij PwC gewerkt. Daarna ben ik bijna acht jaar actief geweest in de transport- en logistieke sector. Ik heb veel reorganisaties uitgevoerd. Dat was vaak pittig werk: herfinancieringen regelen en mensen ontslaan. Na acht jaar was ik wel toe aan iets anders. Toen kwam Mourik op mijn pad.”

De toekomst van Mourik

“Mijn dag begint met het bekijken van de financiële positie. Ik controleer het werkkapitaal en zoek naar bijzondere wijzigingen. Vervolgens werk ik de planning van de dag bij. Vaak begin ik met vergaderingen waarin verantwoordingsrapporten worden besproken. Daarnaast besteed ik veel tijd aan het vooruitdenken over onze lange termijn doelstellingen. Deze strategie biedt ons een duidelijk kader om onze plannen voor de komende jaren vorm te geven.” Aldus de ontspannen CFO: “Mourik heeft een stevige lange termijn strategie. Een strategie die aansluit op de wensen en behoeften van klanten en opdrachtgevers – een strategie die Mourik positioneert als inspirerend werkgever die graag iets betekent voor de samenleving.”

“Ik heb veel reorganisaties uitgevoerd. Dat was vaak pittig werk: herfinancieringen regelen en mensen ontslaan. Na acht jaar was ik wel toe aan iets anders.”

Een strategie ook die verantwoordelijkheid in de organisatie legt. “Wij werken met veel autonomie binnen duidelijke kaders. In plaats van te dicteren wat elke afdeling moet doen, geven we hen de ruimte om zelf invulling te geven aan onze doelstellingen. Zo hebben we bijvoorbeeld de ambitie om naar een omzet van een miljard euro te groeien met een rendement van 5%. Elke divisie wordt gestimuleerd om binnen dat kader zijn eigen doelen te formuleren. Wat we zien is dat de ambitie vaak hoger ligt dan de verwachting. We hebben in de afgelopen jaren een cultuurverandering doorgemaakt, waarin we werken naar langetermijndoelen, zonder het opportunisme van de korte termijn volledig los te laten.”

Ondernemerschap en verantwoordelijkheid

Veel verantwoordelijkheid dus, laag in de organisatie. Is dat niet riskant? “Bij Mourik geloven we in een cultuur van vertrouwen. We hebben uiteraard de noodzakelijke controles, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de mensen zelf. Bij contracten bijvoorbeeld hanteren we geen harde limieten voor het management om goedkeuring te vragen. Zolang ze voldoen aan onze ‘golden rules’ kan een contract worden goedgekeurd. Dit betekent dat de verantwoordelijke directeur zelf moet inschatten of hij of zij het risico kan dragen, of dat er geëscaleerd moet worden. Dit zorgt ervoor dat mensen verantwoordelijkheid voelen en zelf beslissingen durven te nemen.”

“De Groot omschrijft de cultuur bij Mourik als ‘een cultuur van ondernemerschap en verantwoordelijkheid’. We zijn er altijd voor onze klanten én voor elkaar. Dat betekent ook dat we niet weglopen als het moeilijk wordt. Wij gaan uitdaging aan en zorgen dat de klus afkomt, ook al lijkt het bijna niet te doen. Veiligheid staat daarbij natuurlijk op de eerste plaats en dat zie je terug in onze veiligheidscijfers. We nemen verantwoordelijkheid en zorgen ervoor dat iedereen in het team zich gehoord en gewaardeerd voelt.”

Thuiswerken op de bouw

De bouw is een wereld van opgestroopte mouwen, niet zeuren en hard werken. Maar de wereld is veranderd, thuiswerken is heel normaal. Ook bij Mourik. “Zelf heb ik nu ook één thuiswerkdag per twee weken, en dat bevalt me goed. Ik merk dat veel van onze mensen dat ook waarderen: flexibiliteit in hun werk. Het is belangrijk om in onze cultuur ruimte te bieden voor die vrijheid, terwijl we toch de klus klaren.”

“Iedereen heeft hier nog steeds een eigen bureau, zowel flexibel als vast.”

Het bouwbedrijf hanteert daarom geen vaste richtlijn voor thuiswerken; iedereen kan dit zelf regelen met zijn of haar leidinggevende, afhankelijk van iemands functie. “Er zijn natuurlijk collega’s die wel elke dag op de werkvloer staan, zoals onze mensen in de uitvoering. Zij kunnen niet thuiswerken, maar anderen, zoals onze mensen op kantoor, kunnen dat wel. Het is belangrijk om iedereen de verantwoordelijkheid te geven om zelf die afweging te maken. Wat ik wel zie is dat sommige bedrijven de COVID-periode hebben aangegrepen om kosten te besparen door kantoorruimte te verkleinen. Wij geloven in het blijven investeren in onze mensen en daarmee ook in hun werkplekken. Iedereen heeft hier nog steeds een eigen bureau, zowel flexibel als vast.”

Kansen en risico’s

Als CFO en lid Raad van Bestuur van een multidisciplinair aannemer en een van de grootste familiebedrijven in ons land, heeft De Groot een niet alledaagse rol. “In ons bedrijf werken we met een Raad van Bestuur van drie personen, waarbij we de verantwoordelijkheden over verschillende portefeuilles verdelen. Mijn rol gaat verder dan de traditionele CFO-functie. Met ons drieën sturen we de business aan, waarbij we zowel kijken naar de dagelijkse gang van zaken als naar de lange termijn strategie van het bedrijf.”

Wat betreft zijn rol als CFO gaat het niet alleen om het managen van risico’s en compliance. De Groot: “Natuurlijk is dat een belangrijk onderdeel van mijn functie, maar er wordt ook van mij verwacht dat ik meedenk over de kansen die er liggen. Ik probeer altijd eerst naar de positieve kant te kijken: welke mogelijkheden zijn er op het gebied van innovatie en marktontwikkeling? Pas daarna denk ik na over de risico’s die daarbij komen kijken.”

De afgelopen jaren heeft Mourik vooral autonome groei gerealiseerd. Maar de CFO kijkt ook naar overnames. “We zoeken vooral naar overnamekandidaten die onze business kunnen versnellen, bijvoorbeeld op gebieden waar we nog niet sterk vertegenwoordigd zijn. Daarnaast blijven we opportunistisch: als er een goede kans voorbij komt, pakken we die. Wel zijn we vooral gericht op Nederland en België, onze thuismarkten. Ongeveer 80% van onze omzet komt uit Nederland. Overnames vinden daarom in eerste instantie hier plaats, hoewel we op lange termijn ook over de grens kijken.”

“Onze aandeelhouders zijn al jarenlang gericht op het zoveel mogelijk in de onderneming laten van het verdiende geld. Dat heeft ons geholpen om duurzaam te groeien.”

Wat De Groots werk complex maakt is de onzekerheid over de toekomst. “Je bent continu bezig met de toekomst en de keuzes die daarbij horen. Naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt in de organisatie, worden de beslissingen fundamenteler. En heb je minder tijd en minder zekerheid over de data waarop je die beslissingen baseert. Het is een combinatie van ervaring en data-analyse, waarbij je voortdurend moet toetsen of je de juiste keuzes maakt.”

Financieren vanuit eigen vermogen

Mourik financiert vooral vanuit eigen vermogen en daar is een logische reden voor. “Wij zijn een hoogwaardige technische aannemer die risico’s neemt. Banken begrijpen, door een gebrek aan kennis over onze sector, vaak niet waarom wij die risico’s nemen. Terwijl wij door onze ervaring en kennis weten dat deze goed beheersbaar zijn. Voor vastgoed- en verduurzamingsprojecten zou ik externe financiering eventueel overwegen, maar onze bedrijfsactiviteiten financieren we liever met eigen vermogen.”

De Groot sluit niet uit dat Mourik het werkkapitaal in de toekomst misschien verder zal moeten vergroten vanwege de groeidoelstellingen, maar de primaire bedrijfsprocessen zal hij als CFO niet snel financieren met externe middelen. “Onze aandeelhouders zijn al jarenlang gericht op het zoveel mogelijk in de onderneming laten van het verdiende geld. Dat heeft ons geholpen om duurzaam te groeien.”

De CFO is trots op zijn team: “We hebben in twee jaar tijd 50% groei gerealiseerd. Ik denk niet dat veel bedrijven ons dat nadoen. Maar mijn grootste belang is hoe we onze groei beheersbaar houden. Het zijn vooral de externe factoren die me zorgen baren, meer dan wat er intern in het bedrijf gebeurt. Mijn angst is vooral wat er over twee of drie jaar gebeurt, met de wereldpolitiek, de economie, en bijvoorbeeld de oorlog in Oekraïne. Deze onzekerheden hebben direct invloed op onze business, een gegeven waar we slim en nauwkeurig mee om moeten gaan.”

Leiderschap en kwetsbaarheid

Natuurlijk heeft De Groot als CFO ook weleens een rotdag, maar over het algemeen is hij positief ingesteld. “Ik kom elke ochtend met een glimlach binnen, en het helpt dat ik in een fijn bedrijf werk met leuke collega’s. Als ik me niet goed voel, zijn er altijd mensen die even vragen hoe het gaat. Die saamhorigheid binnen Mourik zorgt ervoor dat ik snel weer op de been ben.”

“In ons leiderschapstraject hebben we zelfs gezien dat de mensen op de werkvloer zich soms sneller ontwikkelen dan het management.”

Naast verantwoordelijkheid is leiderschap een belangrijk thema binnen Mourik. “Toen ik hier begon zaten we een beetje vast in oude denkpatronen. We hadden bazen, maar wat we eigenlijk wilden waren leiders. Daarom zijn we begonnen met een leiderschapsprogramma waarin we onze managers trainen om leiders te worden. Leiders die durven te innoveren en kwetsbaarheid durven te tonen. Dat was niet makkelijk want in de jaren ’80 was de cultuur heel anders, veel hiërarchischer. Door open te staan en zelf als Raad van Bestuur ook kwetsbaar te zijn, hebben we die cultuur langzaam weten te veranderen.”

De bouw wordt vaak gezien als het domein van stoere mensen. Geen plek waar je kwetsbaarheid verwacht. “Het is inderdaad niet altijd vanzelfsprekend. Bij ons staan de mensen met beide voeten in de klei. Soms letterlijk en figuurlijk zijn ze bezig om het bedrijf vooruit te helpen. Dat zorgt ook voor een cultuur waarin we met elkaar in balans blijven en direct feedback kunnen geven. In ons leiderschapstraject hebben we zelfs gezien dat de mensen op de werkvloer zich soms sneller ontwikkelen dan het management. Dat werkt heel inspirerend en geeft een enorme boost aan de leiderschapsontwikkeling binnen het bedrijf.”

Als CFO ziet De Groot een mooie mix van praktische uitvoeringskracht en academische kennis binnen het bedrijf. “We hebben veel mensen die op de werkvloer staan en een groep die academisch is opgeleid. Deze combinatie werkt heel goed omdat beide groepen elkaar versterken. De academici versnellen processen terwijl de mensen in de uitvoering de realiteit van het werk kennen en vaak snel met praktische oplossingen komen.”

CFO Studio - AI in Finance: Hoe balanceren CFO's teambehoeften, kansen en risico’s?

De mogelijkheden van AI groeien snel, en als CFO is het jouw verantwoordelijkheid om zorgvuldig de juiste keuzes te maken en de groeiende vraag van je teams effectief te integreren in de bedrijfsstrategie.

Tijdens onze volgende CFO Studio op dinsdag 10 december onderzoeken we deze kritische vragen en gaan we in gesprek over de keuzes die bij AI-implementatie komen kijken en welke rol het financeteam hierin speelt. Meld je nu aan!

Registreer nu

Innovatief bloed

Als bedrijf is Mourik enorm innovatief. Dat moet ook wel omdat klanten met ingewikkelde vragen en problemen aankomen waar ze een oplossing voor zoeken. Die innovatie ziet de CFO ook terug in zijn Finance team: “We zijn volop bezig met innovatie binnen onze financiële processen, vooral op het gebied van automatisering. Zo zijn wij bezig met Robotic Process Automation (RPA) om repetitieve taken te elimineren. Dit doen we niet alleen vanuit een efficiëntie oogpunt, maar ook om mensen te bevrijden van saai werk. Zo kunnen ze zich meer richten op de waardevolle taken, zoals denkwerk en procesoptimalisatie. Het idee is dat als je de repetitieve werkzaamheden uit handen neemt, medewerkers meer waarde toevoegen en het meer naar hun zin hebben. Toch zijn we nog lang niet waar we willen zijn. Er ligt nog een lange weg voor ons, maar de eerste stappen in de goede richting zijn gezet.”

Net als bij andere multidisciplinaire aannemers is duurzaamheid bij Mourik een belangrijk thema. “We zijn al lange tijd bezig met duurzaamheid. We rapporteren bijvoorbeeld al jaren volgens de GRI-normen (Global Reporting Initiative) die een voorloper zijn van de huidige duurzaamheidsrichtlijnen. Toen de nieuwe Europese richtlijnen kwamen waren we er dus al min of meer op voorbereid. Mourik is zelfs al sinds de jaren ’80 bezig met milieuactiviteiten. Zorg voor onze mensen en de omgeving is altijd een belangrijk thema geweest, dus het implementeren van nieuwe duurzaamheidsregels was voor ons een logische stap.”

Mourik als een grote familie

Wat Mourik volgens De Groot écht bijzonder maakt is dat het een van de grootste familiebedrijven van ons land is. Een familiebedrijf dat al 90 jaar bestaat. “Dat Mourik een familiebedrijf is heeft absoluut invloed op mijn werk. In een familiebedrijf zijn de lijnen veel korter. Beslissingen worden snel genomen. Zo hebben we bijvoorbeeld binnen één avond besloten over de investering in een nieuw project van vijf miljoen. In een corporate omgeving zou zo’n beslissing weken of maanden duren. Bij Mourik is dat anders: als iets belangrijk is voor de familie dan wordt het snel geregeld. En ‘de familie’ is niet alleen de familie Mourik, dat zijn wij allemaal. We voelen ons verbonden en werken samen als één.”

Minder regels, meer vertrouwen

Het gaat goed met Mourik, maar toch wordt ook hier de pijn gevoeld die voortkomt uit de landelijke politiek. De Groot: “Mijn boodschap aan het nieuwe kabinet zou zijn om meer vertrouwen te geven aan de bevolking en het bedrijfsleven minder regeldruk op te leggen. We hebben in Nederland veel regels die innovatie in de weg staan. Daarnaast zou ik zeggen: werk samen met bedrijven om lange termijn doelen te realiseren in plaats van telkens korte termijn maatregelen op te leggen. Bedrijven zoals Mourik kunnen een belangrijke rol spelen in de verduurzaming en innovatie van Nederland. Maar dan moeten we wel de ruimte krijgen om dat te doen.”