Risico parkeren bij afdeling risk? Geen goed idee

Eén van de passages uit het boek De Prooi  die mij is bijgebleven gaat over het belang dat de voorganger van centrale figuur Rijkman Groenink hechtte aan het in de Raad van Bestuur bespreken van belangrijke kredieten. En dan met name de daaraan verbonden risico’s. Met het aantreden van Rijkman Groenink was dat verleden tijd. De focus zou op ‘aandeelhouderswaarde’ komen te liggen en het inschatten van risico’s kon wel een niveautje lager gebeuren.

In dezelfde geest moet men het bekende artikel van financieel journalist Joe Nocera in de New York Times uit 2009 lezen, over een van de oorzaken van de kredietcrisis van 2008: het inschatten van risico’s was een rekenkundige aangelegenheid geworden, gebruikmakend van algoritmes die alleen wiskundig geschoolde beta’s konden begrijpen en die volstrekt buiten het gezichtsveld bleven van bankbestuurders.

Modellen altijd incompleet

Als wiskundig geschoolde beta zal ik de laatste zijn die geen waarde hecht aan goede rekenmodellen en doorwrochte analyses. Tegelijkertijd moet men daarbij altijd beseffen dat rekenmodellen feilbaar zijn en gecomplementeerd moeten worden met kwalitatieve overwegingen en, zelfs, intuitie. Om te beginnen is dit al zo omdat modellen doorgaans gebaseerd zijn op historische gegevens en dat resultaten uit het verleden enzovoorts… Daarnaast zijn modellen altijd incompleet en een enkele keer gewoon fout. Met getallletjes blijft het altijd schipperen (maar zonder getalletjes wordt het dolen).

Auteur Henk Krijnen is Adviseur onzekerheidsanalyse bij NavIncerta
Lees ook: Troefkaarten in tijden van Trumpistische onzekerheid

Mede om die reden is het inschatten en beoordelen van de significante bedrijfsrisico’s chefsache, en ook CFO-sache. Het is onderdeel van besturen. We kijken wat we willen doen. We kijken waar de kansen liggen. We kijken wat er fout kan gaan. Risicobeoordeling en -beheersing zijn een integraal onderdeel van het doen van dingen, of het nu gaat om het afdalen van de trap, het besturen van een auto, het verstrekken van kredieten, het investeren in een nieuwe technologie of het aangaan van een miljardenfusie.

CRO-functie

Er zijn bedrijven die een zogenaamde CRO-functie in het leven hebben geroepen (Chief Risk Officer), rapporterend aan de CFO of CEO. Soms is er een hele afdeling die alleen kijkt wat er mis kan gaan en daar registers van aanlegt. Vervolgens worden de aldus geinventariseerde risico’s op kleurige wijze via zogeheten ‘heat maps’ in beeld gebracht. 

Het gevolg van het optuigen van een op de ‘downside’ gerichte afdeling, inclusief vertegenwoordiging op bestuursniveau, is dat besluitvorming vooraf wordt gegaan door een partijtje touwtrekken tussen de optimistische ‘B’-vertegenwoordigers (Business) en de pessimistische ‘R’-functionarissen (Risk). Op de een of andere manier zou daar dan een goed afgewogen beslissing uit moeten rollen met als risico dat de kracht van argumenten vervangen wordt door de kracht van welsprekendheid.

Natuurlijk, als een organisatie van nature niet in staat lijkt te zijn om risico’s goed in te schatten, dan is er aanleiding om daar eens wat mensen voor aan te nemen. Maar de verantwoordelijkheid blijft uiteindelijk bij de ‘B’-vaandeldragers; zij kunnen het meewegen van de risico’s niet als een aparte taak parkeren bij ‘R’. Ik zie ‘R’ dan ook niet als een natuurlijke functie die op bestuursniveau vertegenwoordigd zou moeten zijn. 

Meer dan risico

Wél aan de orde is het hebben van een gespecialiseerde functie die ‘B’ onder andere ondersteunt bij het in kaart brengen van de risico’s in het kader van de bedrijfsvoering en besluitvorming. Maar dan een functie die wat meer doet dan het maken van lijsten en overzichten van risico’s: met een sterke focus op besluitvormingskwaliteit en de blik op risico’s zowel als op kansen.  Een functie die bedreven is in kwantitatieve analyses met probabilistische modellen naast het hanteren van meer kwalitatief ingestoken beschouwingen, met veel aandacht voor de samenhang der drijvende politieke, economische en maatschappelijke krachten (bijvoorbeeld via scenario’s) en met begrip hoe die op het bedrijf kunnen ingrijpen. 

En natuurlijk hebben ze ook het vermogen die analyses te vertalen naar heldere inzichten die leden van de Raad van Bestuur kunnen gebruiken in hun onderlinge op het scherpst van de snede gevoerde debatten over kredieten, overnames of miljardeninvesteringen.