Rob van der Sluijs (CFO Sligro Food Group): “Mensen maken een transitie.”

Sligro Food Group heeft van oudsher een centraal aansturingsmodel vanuit haar hoofdkantoor in Veghel. Door de internationale groei van de afgelopen jaren is de behoefte aan formalisering toegenomen. Dat proberen we te bereiken, zonder dat dit ten koste gaat van het ondernemerschap in de organisatie, zegt CFO Rob van der Sluijs. "Het is een heel dun lijntje, maar meer structuur en ondernemerschap hoeven elkaar niet uit te sluiten."

Sligro Food Group (Sligro) is een bedrijf in transitie. Of liever gezegd: een bedrijf in een geïntensiveerde transitie. "In de 15 jaar dat ik bij Sligro werk, veranderde er continu van alles. Maar de laatste jaren is de intensiteit erg toegenomen", zegt CFO Rob van der Sluijs. Hij somt alle recente ontwikkelingen op.
Allereerst de overname van het Belgische Java Foodservice in 2016, waarmee Sligro voor het eerst een stap in het buitenland zette. In de tweede plaats heeft Sligro in 2018 afscheid genomen van Emté Supermarkten, en is het bedrijf uitsluitend nog een groothandel die zich richt op horecaondernemingen, cateraars, zorginstellingen en andere professionals in food. Een carve out die Sligro naderhand nog het nodige werk zou opleveren, met 'allerlei losse stekkertjes en rafelrandjes die moesten worden opgeruimd' zoals Van der Sluijs het uitdrukt. Dan was er nog een initiatief, om samen met Heineken een digitaal platform op te zetten waar horeca-ondernemingen hun volledige pakket aan drank, food en non-food artikelen kunnen bestellen. Alles in één bestelling, één levering en met één factuur.
Tot slot besloot het bedrijf tot een digitale transformatie. De bestaande ERP-, CRM- en online platforms waren gebouwd voor Nederland  en niet voor een internationale markt. Bovendien waren website en webshop slecht geïntegreerd. Daarom koos Sligro voor één platform dat internationaal kon worden ingezet, waarbij alle bedrijfsonderdelen en merken gebruik van konden maken en profiteren van elkaars ontwikkelingen en investeringen.
Onderdeel hiervan is een portal, dat moet uitgroeien tot een one stop shop voor foodserviceklanten. Het platform biedt inspiratie (zoals de oude website deed) en klanten kunnen er producten en diensten bestellen van Sligro (zoals via de shop van vroeger) of van partners – een kok aantrekken bijvoorbeeld, een grootkeuken bestellen of een service organiseren voor het afhalen en bezorgen van je maaltijden.

Vrijheid in gebondenheid
"Kortom, we hebben in een paar jaar allerlei zaken op de rails gezet waar je normaliter tien jaar voor zou uittrekken", zegt Van der Sluijs. "Niet dat wij dat zo gepland hadden, maar de kansen dienden zich nu eenmaal in hoog tempo aan. Dus dan duik je daar met z'n allen op."
Waarmee Sligro z'n naam als bijzonder ondernemende organisatie eer aan deed – het ondernemerschap zit er sinds de oprichting van het familiebedrijf in 1935 in, en is de motor achter de groei van de afgelopen decennia. Maar naarmate het bedrijf groter werd – en zeker sinds het bedrijf actief is in België – kon het bedrijf steeds minder sterk centraal, vanuit het hoofdkantoor Veghel, worden aangestuurd. Er moesten allerlei zaken worden geformaliseerd, er moesten duidelijke processen komen, was de conclusie.

"De kunst is om die in te voeren zonder het ondernemende karakter van het bedrijf geweld aan te doen", zegt Van der Sluijs. "Dat is een heel dun lijntje, maar meer structuur en ondernemerschap hoeven elkaar niet uit te sluiten. Je kunt kaders aangeven waarbinnen mensen vrij zijn om ondernemend te zijn. En aangeven waar ze die vrijheid niet hebben. Met de boekhouding en de salarisverwerkingen wil je geen creativiteit, die moeten elke dag gewoon volgens de regels worden bijgehouden en netjes kloppen. Maar als iemand van Sligro in gesprek is met een klant of met een leverancier, moet hij niet door allerlei regeltjes worden belemmerd om nieuwe concepten te introduceren, om met ideeën voor samenwerking te komen of andere initiatieven te nemen. We willen Sligro zo aansturen dat we wel controle hebben over het bedrijf – ook als we nog groter worden. Maar het mag geen keurslijf worden, want we willen het ondernemerschap ook aanjagen."

Mensgerichte CFO
Van der Sluijs speelt zelf een grote rol in de transitie en in de aansturing om alle veranderingen in goede banen te leiden. "Ik ben mede verantwoordelijk voor de besluitvorming van al die veranderingen. Bovendien vallen veel van de afdelingen die het meest te maken hadden met de carve out, met de samenwerking met Heineken en met de invoering van het nieuwe ERP-syteem direct onder mijn verantwoordelijkheid." De belangrijkste leerervaring daarbij? "Dat soort verandertrajecten hebben een enorme impact op de mensen in het bedrijf. Dat je een organisatie daarom ook niet zomaar een kwartslag kunt draaien zonder dat je de mensen eerst meekrijgt. Daar moet je echt tijd voor uittrekken, en een structurele aanpak volgen. Dat heb ik de afgelopen jaren ook gedaan, samen met onze HR-mensen en met collega's binnen de directie."
Neem de overname van Java Foodservice. "Vroeger integreerden wij een overgenomen bedrijf door daar wat mensen vanuit Sligro met medewerkers van het nieuwe bedrijf samen te laten werken. Zo'n 'blend' deed het altijd goed: na een halfjaartje kruisbestuiven ging zo'n bedrijf dan helemaal op in het grotere geheel. Maar met een Belgisch bedrijf werkt dat niet. Het is niet zo makkelijk om mensen uit Nederland in België te laten werken of mensen uit België in Nederland. En de culturele verschillen zijn groter dan bij een overname van een Nederlands bedrijf."

Paradoxaal genoeg kun je een bedrijf veel beter aan je binden door het grotere vrijheid te geven, zegt Van der Sluijs. "Door af te stappen van de centrale aansturing: niet alles voor te schrijven, maar wel duidelijk te maken wat je als overnemende partij te bieden hebt aan het overgenomen bedrijf. En te wijzen op de vele raakvlakken. De bedrijven die wij overnemen zijn meestal een familiebedrijf, zoals wij dat zelf van oorsprong ook zijn – en vaak brengt dat met zich mee dat onze normen, waarden en regels daardoor niet zo veel van elkaar verschillen. Dat maakt het gemakkelijker om ze verder op elkaar te laten aansluiten, en samen aan kernwaarden, ideeën en ambities te werken. Vervolgens kun je dan verder en allerlei processen en systemen gelijktrekken. Pas daarna kun je een beleid formuleren over beide landen heen. Kortom: we hebben eerst de menskant aangesproken, en zijn dat toen pas gaan ondersteunen. Precies de omgekeerde volgorde als wat normaliter gebruikelijk is, waarin je eerst begint met de automatisering, regels en beleidsnotities.”  
Het ligt volgens Van der Sluijs in de lijn der verwachting dat Sligro dit in de toekomst vaker zo gaat aanpakken. "Het ligt in elk geval heel dicht bij onze aard om het zo te doen. Het past bij het warme, mensgerichte dat een familiebedrijf kenmerkt – en ook al zijn we al ruim 30 jaar beursgenoteerd, alles wat  bijdraagt aan de kracht van een familiebedrijf proberen we te behouden. Mensgericht werken maakt daar zeker onderdeel van uit. Want als je de mensen in je bedrijf aan boord krijgt, dan zullen ze de regeltjes ook wel volgen. En je kunt het aantal regeltjes ook beperken als je mensen enthousiast zijn over hun bedrijf. Het scheelt een hoop bureaucratie."

Corona
Inmiddels is de transitie van Sligro vergevorderd. De carve out van Emté is afgerond, de samenwerking met Heineken staat op de rails, Sligro haalt tegenwoordig zo'n 10 procent van z'n omzet uit België – het bedrijf is op de goede weg. De plannen voor verdere groei zijn echter wel doorkruist door de coronacrisis, erkent Van der Sluijs. "Toen de eerste lockdown in 2021 werd afgekondigd, betekende dit van de ene op de andere dag een omzetdaling van 50 procent. Onze klanten zitten vrijwel allemaal in de sectoren die toen dicht gingen: de horeca, catering, de evenementensector en de pretparken. We hebben dus echt moeten inkrimpen, al hebben we niemand met een vast dienstverband hoeven te ontslaan."
Opnieuw bleek het enorme belang van 'de menselijke factor', aldus Van der Sluijs. "We hebben heel veel en zeer intensief gecommuniceerd met alle belanghebbenden. Ook mijn rol kwam grotendeels neer op 'communiceren, communiceren, communiceren'." Niet alleen met financiers en aandeelhouders, zoals je zou verwachten van een CFO: "Juist ook met de medewerkers, met leveranciers, met klanten. Dat heeft eraan meegewerkt dat ze allemaal enorm veel begrip kregen voor de situatie. Onze medewerkers hebben zich van hun beste kant laten zien, bijvoorbeeld door zonder morren alle opgebouwde vrije dagen op te nemen. Leveranciers hebben we gegarandeerd dat ze op tijd betaald zouden krijgen. Klanten hebben we juist vaak gunstige betalingsregelingen aangeboden." Met andere woorden: "We zijn echt met vereende krachten de crisis te lijf gegaan. Dat heeft zich uitbetaald, al hebben onze resultaten er in de afgelopen twee jaar wel onder geleden. We staan er nu sterk voor, zijn geen klanten of leveranciers kwijtgeraakt en hebben onze vaste werknemers weten te behouden. Wat ons betreft kan Nederland weer open. Wel geleidelijk aan, zodat we niet opnieuw hoeven te worden overvallen door noodmaatregelen."