Zeventien jaar CFO bij dezelfde organisatie – in een sector die zo hard groeit als high-end engineering consulting – klinkt ongebruikelijk. Maar voor Rogier van Beek, CFO van TMC Group, voelt het allerminst als ´zeventien jaar hetzelfde´. Het bedrijf ging in 2007 naar de beurs en in 2012 weer van de beurs, wisselde meerdere keren van grootaandeelhouder en internationaliseerde van één naar veertig entiteiten.

Van Beek lacht: “Ik zit hier nu 17 jaar, maar die jaren zijn echt in stukken is op te delen. De jaren van de beursnotering en delisting, de komst van private equity, de internationalisering – en de periode van overnames. Het voelt echt alsof ik bij drie verschillende bedrijven heb gewerkt. Het bedrijf is compleet anders, mijn baan is compleet anders.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Mike van der Weerd (CFO Equans): “Mijn rol zit op drie assen: data, kostprijs en ketendenken.”

Een emotionele business
Dat hij al die jaren is gebleven, was geen vanzelfsprekendheid. “Ik ben er misschien drie of vier keer bijna eruit gemikt, maar net niet, zegt hij met een grote lach. En ik heb misschien wel vijf of zes keer mentaal mijn eigen baan opgezegd. Iedereen heeft weleens een fase dat je denkt: ik kap ermee. Waarom ik dit zeg is, iedereen heef dit gevoel weleens  maar het zou geen taboe moeten zijn dat het allemaal geen rechte lijn omhoog. Ik ben er voorstander van dat dit gewoon open gesprekken moeten kunnen zijn. In mijn geval had het ook met met mijn privéleven te maken,  een scheiding, vier kinderen. Dan moet je opnieuw balans vinden. Dat zegt veel meer over mijn state of mind toen, dan over het bedrijf. We groeiden gigantisch hard en tegelijk zat ik in een pittige privésituatie. Dan dacht ik weleens: dit moet ik niet doen.”

Van Beek is open over de wisselwerking tussen werk en privé. ”Het is een people’s business, je zit niet de hele dag naar KPI’s te kijken. Het is passioneel en vol emotie.” Hij ergert zich aan het idee dat werk en privé los te knippen zijn. “Privé en werk zijn absoluut niet gescheiden, dat is echt bullshit. Privé is de basis van waaruit je werkt. Als het thuis slecht gaat, zit je niet lekker in je vel. Zo kijken we ook naar TMC: als we mensen aannemen of begeleiden, willen we snappen wat iemand thuis meedraagt, we helpen en steunen in voor en tegenspoed. Dat is ontzettend belangrijk als basis. Je krijgt dan ook een heel ander type CEO en CFO in een bedrijf als het onze, dan in een fabriek die alleen op efficiency draait.”

Van Philips en NXP naar TMC: een sprong in het diepe
Zijn loopbaan begon klassiek, corporate. “Ik was 31 toen ik hier begon en ik kwam van Philips Semiconductors. Mijn vader zei altijd: je moet bij een groot bedrijf beginnen, dan kun je daarna altijd nog wat leuks doen. Zo is het ook gegaan. Ik heb bij Philips een fantastische opleiding gehad, veel mogelijkheden – en ging mee naar NXP. Ik heb van alles meegemaakt, heb in Amerika gezeten als business group controller.”

De overstap naar TMC was bewust. Van Beek: “Op een gegeven moment sprong ik in het diepe, naar een beursgenoteerd nichebedrijf. Geen enkel idee wat er op je afkomt, en tegelijkertijd vertrouw je op de mensen en de klik. Ik heb nog nooit een carrièreplan gehad. Als het goed voelt, voelt het goed. De mensen met wie je werkt, maken het. We zijn geen vriendengroep, maar het is wel een voor- en tegenspoedclub.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

Een model dat nooit verandert – in een markt die altijd krap is
TMC richt zich puur op high-end engineering consulting, dicht tegen de R&D van klanten aan. De markt is structureel krap. “Ik loop al 17 jaar rond maar zie eigenlijk vooral constanten”, zegt Van Beek. “Er is al heel lang een enorme schaarste aan goed technisch talent. Het vinden van talent is geen gegeven, dat blijft hard werken. Ons bedrijfsmodel – het ontwikkelen van de technische consultant en dat echt uitvoeren, practice what you preach – is in de kern nooit veranderd. Dat maakt het in zekere zin voorspelbaar.”

Toch waren er ook crises. “Je hebt de beurscrisis in 2009 gehad, in 2013 weer een dip. Dan heb je wat zijwind, en dit jaar ook, zeker in de regio Eindhoven. Maar door ons werkveld te verbreden zijn we nu veel minder kwetsbaar. We zitten in life sciences, digital IT, semicon. Ook geografisch opereren we nu breder – in 17 landen actief. Daardoor zijn de pieken en dalen kleiner en doen we het per saldo gewoon hartstikke goed. We gaan volgend jaar dik boven de 300 miljoen omzet.”

Transparantie als basis – niemand wil voor de gek gehouden worden

Het businessmodel van TMC – met werkondernemerschap en volledige tarieftransparantie – onderscheidt zich in de markt. “Het model van technische detachering is eigenlijk in Frankrijk ontstaan, met grote partijen als Alten en Altran. Daar is het een beetje van afgekeken. Alleen daar weet de consultant vaak niet eens wat zijn eigen tarief is. Dat vind ik raar. Waarom zou je niet transparant delen dat jij de organisatie X kost, dat je tarief Y is en wat er tussenin zit?”

Bij TMC is dat volledig zichtbaar. “Onze engineers, wij noemen ze werkondernemers, kennen hun kostprijs en verkoopprijs. Ze hebben een vast salaris en daarbovenop, op basis van uren en marge, een upside die we op uurbasis uitrekenen.”
Die transparantie is ook een cultuurstatement. “Niemand wil voor de gek gehouden worden. Wij zeggen: jij kost ons dit, jij levert dat op, en wat ertussen zit delen we op een eerlijke manier. Ik zou niet weten waarom dat niet kan, maar in onze markt is dat nog steeds geen vanzelfsprekendheid. Wat je daar gratis bij krijgt, is een enorme intrinsieke motivatie om projecten te vinden. Thuis op de bank zitten – iets wat in onze sector ook gewoon gebeurt – voelen ze direct in hun portemonnee. Onze bench is structureel lager dan in de markt.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – Clarity in Chaos – Ewout Borg (CFO Iv): “Wat is de kans dat we een tender winnen? Wat betekent dat voor onze capaciteit?”

Lean finance: klein team, grote reikwijdte
Met veertig entiteiten wereldwijd draait TMC met een opmerkelijk klein finance-team op holdingniveau. “We hebben een natuurlijke aversie tegen staf en middelmanagement”, zegt Van Beek. “Dingen complex maken die niet complex zijn; je kan me niet geïrriteerder krijgen. Just do the job. Ons finance-team op de holding telt zeven mensen voor veertig entiteiten. In de landen starten we met een accountingpartner, en pas bij kritische massa – zeg 100 FTE – komt er een lokale controller bij.”

Die opzet vraagt veel van de mensen in zijn team. “Als je bij ons in finance begint en je bent jong, zit je meteen dicht bij het vuur. Je zit in board meetings, spreekt met country directors, beoordeelt een land van A tot Z. Niet alleen de P&L of de rapportages, maar ook juridisch aandeelhouderschap, IT, governance. Dat is een hele brede baan. Daar heb je geen cijfernerd voor nodig, maar iemand met ruggengraat, die het leuk vindt om met commerciële mensen te sparren en toch de financiële lijn vast te houden.”

Excel boven BI: “Het moet door je vingers gaan”
Opvallend is zijn visie op digitalisering in finance. “We hebben een BI-tool, hoor. Maar ik vind het belangrijk dat mensen de getallen écht vasthouden. Gewoon zelf een Excel maken en een PowerPoint. Dat klinkt ouderwets, maar het heeft een functie. Als je een land monitort als controller, moet je wakker gemaakt kunnen worden en dan weten wat de omzet en EBITDA volgend jaar zijn. Dat moet in je hoofd zitten.”

Hij waarschuwt voor te veel afhankelijkheid van tooling. “Het grote nadeel van BI vind ik dat de cijfers soms niet meer door je vingers gaan. Net als vroeger: als je moest leren, hielp het om dingen op te schrijven. Zo zie ik dat ook met cijfers. We standaardiseren rapportages, maar we willen dat controllers hun eigen commentaar schrijven, duiden, uitleggen wat er gebeurt. Dat is geen nostalgie, dat is vakmanschap.”

Gecontroleerd groeien én acquisities doen
Als CFO ziet Van Beek twee flinke uitdagingen voor de komende jaren: gecontroleerde groei en slimme acquisities. “In de laatste tien jaar hebben we heel veel zaadjes geplant. Die komen nu tot wasdom. De kunst is om te zien welke plant hard genoeg groeit en waar je soms je verlies moet nemen. Daar heb ik met mijn CEO weleens discussies over die de klassieke vorm hebben – die past bij onze functies. Ik ben vaak degene die eerder de rem ziet, de CEO ziet vooral kansen. Drie keer per jaar mogen we het functioneel echt met elkaar oneens zijn, zeg ik altijd.”

TMC is de laatste jaren steeds actiever geworden in M&A. “We zijn bezig met een mooie acquisitie in Spanje en kijken naar een overname in Nederland. Dat is een heel andere tak van sport. Dan gaat het niet alleen om getallen, maar vooral om mensen en cultuur. Het allerbelangrijkste is dat het management van het bedrijf dat je overneemt ook echt bij ons aan boord wil komen en wil blijven ondernemen. Dat ze niet alleen cash van tafel halen, maar voelen dat ze bij ons weer een plafond kunnen doorbreken, nieuwe energie krijgen.”

Ook hier gaat het om meer dan alleen de cijfers: “Er zijn zat bedrijven met mooie resultaten, maar als de klik er niet is, doen we het niet. Cultuur en klik zijn belangrijker dan de EBITDA. Getallen doorrekenen is het makkelijke werk. De energie, de klik – dat is de echte due diligence.”

Van Beek kijkt uit naar de next step die TMC gaat maken: “Omdat het nog steeds leuk is. Ik vind het fantastisch om met talentvolle, betrouwbare, energieke mensen een mooi bedrijf verder uit te bouwen. Dáárvoor blijf ik.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – Clarity in Chaos – Hans Janssen (CFO FrieslandCampina): “De stikstofproblematiek hangt als een grote onzekerheid boven de sector.”

CFO Day 2026: Meet the financial top on May 28 in Noordwijk

CFO Day 2026 marks the 25th edition of the Netherlands’ leading CFO event. Not a time to look back, but to move forward. Amid disruption, geopolitics, regulation, inflation and AI, CFOs must deliver clarity and value. With 350+ peers, we tackle today’s strategic dilemmas and what’s next.

Yes, I'll attend CFO Day 2026