Rogier van Wijk zat met TP Vision in een achtbaan

‘Binnen Philips hadden we te maken met de legacy van bestaande systemen en was er een verplichte verdeling van de kosten van het hoofdkantoor. Deze kosten drukten zwaar op TP Vision en maakten ons als businessunit verlieslatend. De tv-markt is sterk competitief en draait om hoge volumes met lage marges. Om te blijven concurreren zagen we meer mogelijkheden als we op eigen benen zouden staan. Als onderdeel van Philips zagen we weinig kansen tot herstel van winstgevendheid en dat was de aanleiding om een nieuwe eigenaar te zoeken’, vertelt Rogier van Wijk. Hij werkte tot juni 2014 als Group Controller en is sindsdien CFO Europe bij TP Vision. ‘Toen hebben we in 2012 eerst een joint venture gevormd met TPV Technology, dat ons in juni van vorig jaar helemaal heeft overgenomen.’TPV Technology is een internationale producent van pc-monitoren, smartphones en tablets en maakt bovendien televisies voor bekende merken waaronder Philips en onder de eigen merken AOC en Envision. Atypische keuzeDe dubbele transformatie – zowel de verandering van eigendom als het vereiste herstel van winstgevendheid – was een ingrijpend proces, legt Van Wijk uit. ‘Leerzaam en overweldigend. Het was net als met de achtbaan in een pretpark: sommigen vinden het heerlijk en gaan er helemaal in op, terwijl anderen minder goed bestand zijn tegen zoveel veranderingen tegelijkertijd. Persoonlijk heb ik met volle overtuiging de keuze voor TP Vision gemaakt, de kansen en het avontuur trokken me aan. Ook mijn finance collega’s hebben bewust hiervoor gekozen, terwijl medewerkers uit andere disciplines vaker werden aangewezen om met ons mee te gaan. Onze keuze is wellicht atypisch voor financials, die van nature een meer riscicomijdende houding hebben. Dat deze mensen een vaste baan bij een grote Nederlandse multinational opgeven voor een ongewis avontuur bij een Chinees bedrijf geeft wel aan dat ze in ieder geval veel perspectief zien in de nieuwe verhoudingen.’Negatieve motivatorOnder de nieuwe eigenaar heerst een andere cultuur binnen TP Vision. ‘Waar eerst alles tot in de puntjes geregeld was, hebben onze medewerkers nu een andere mindset. We hebben niet meer de luxe van specialistische corporate afdelingen. Bij een grote corporate kun je je als specialist helemaal focussen op jouw eigen vakgebied, maar nu werken ze op meer terreinen, het zijn meer generalisten geworden. Als we nu een specialist nodig hebben, huren we die vaker extern in, waaronder mensen van Infosys BPO.’ De veranderingsbereidheid bij de medewerkers bleek groot, volgens Van Wijk. ‘De slechte resultaten werkten als een negatieve motivator; iedereen besefte dat we niet op de oude voet konden doorgaan. De acceptatie en de snelheid van verandering waren hierdoor groter, er was ook gewoon geen tijd voor discussie.’Simpel systeemOnder de nieuwe eigenaar werden de Europese finance activiteiten samengevoegd in Polen. ‘We gaan eerst onze leercurve opbouwen en dan kijken waar we synergie kunnen behalen’, legt Van Wijk uit. Bij Group Control bleek eerder al een forse kostenbesparing mogelijk. ‘We hoefden bijvoorbeeld geen werk meer te doen voor het jaarverslag van de joint venture en een groot deel van onze activiteiten is overgeheveld naar het hoofdkantoor van TPV in Hongkong. Hierdoor is deze hoofdkantoorafdeling van 26 FTE teruggebracht naar 10 FTE.’De invoering van een nieuw SAP-systeem was een belangrijk element in de opbouw van TP Vision, zegt Van Wijk. ‘We werkten bij Philips al met SAP en dachten het gewoon mee te nemen in de nieuwe constellatie. Philips is een bedrijf van honderd jaar oud en in de loop van de tijd zijn daar verschillende systemen aan elkaar geknoopt. Wij waren daaraan gewend, maar de IT’ers van TPV vonden het te complex en ze vroegen ons waarom we het zo ingewikkeld wilden. Wat blijkt, wij konden bij TP Vision toe met een veel simpeler systeem. We hebben er wel even aan moeten wennen, maar zijn nu blij met de nieuwe benadering.’Inhoud en relatieWerken met Aziaten was ook wennen voor de meeste mensen bij TP Vision, vertelt Rogier van Wijk. ‘Voor mij persoonlijk was het niet nieuw, omdat ik al enkele jaren in China had gewerkt. In mijn ervaring is het zowel meer als minder complex. Hun communicatie maakt samenwerken lastiger in het begin. Ze zeggen vrijwel nooit ja of nee en als ze dat toch doen, bedoelen ze het vaak toch weer anders. Meestal komt er dan een heel verhaal omheen en lijken ze duidelijkheid te willen vermijden. Voor hen staat het vertrouwen voorop en dat kan pas ontstaan als je elkaar langer kent. Zij beginnen dus met het opbouwen van een relatie, terwijl Europeanen vaak beginnen vanuit de inhoud. Dat leverde weleens frustraties op, maar het gaat steeds beter. We raken steeds meer bekend met elkaar.’Wekelijkse prijzenvergelijkingVan Wijk ziet op grotere schaal ook belangrijke verschillen in de bedrijfsculturen van Aziatische en Europese bedrijven. ‘In Europa is er vooraf veel overleg om het werk goed te doen. De focus ligt op het vermijden van fouten en het waar mogelijk uitsluiten van risico’s. Bij TP Vision beginnen we gewoon om het te doen en corrigeren we fouten in de loop van de tijd. Aziaten werken hard, maken fouten, maar gaan wel door. Een ander verschil is dat in Azië de baas ook echt de baas is. Kritiek op de baas komt eigenlijk niet voor.’Vipul Taneja van Infosys BPO bevestigt dit beeld van culturele verschillen en voegt er aan toe: ‘Het is niet zo dat het ene goed is en het andere slecht. Beide manieren van werken hebben zowel voor- als nadelen. Het hangt af van de omstandigheden op welke aspecten je het beste de nadruk kunt leggen.’Van Wijk vult aan dat snelheid en wendbaarheid in de elektronicasector van cruciaal belang zijn. ‘In deze industrie heeft het geen enkele zin om plannen voor over vijf jaar te maken, de veranderingen gaan gewoon te snel. In de afweging tussen nadruk op efficiency of effectiviteit zijn beiden voor ons belangrijk, maar momenteel focussen we ons meer op efficiency. Meer doen met minder. En sneller. In het begin reageerden we te laat op oplopende voorraden bij retailers en televisiemodellen verouderen snel. Winkels bleven met onverkochte voorraad zitten en waren hierdoor minder geneigd om nieuwe tv’s bij ons te bestellen. Nu maken we elke week een internationale vergelijking van de prijzen, zodat we veel eerder kunnen inspelen op marktontwikkelingen. Ook aan de productiekant kost het aanhouden van voorraad veel geld met een reële kans op afschrijving. De markt voor componenten is in dollars en door mogelijke valutaschommelingen is een juiste inkoop voor ons nog belangrijker dan de productie- en organisatiekosten. Een maand wachten met data en cijfers kan niet in deze markt. Eén enkel missend gegeven kan het hele proces ophouden. Zelfs op oudjaarsavond waren onze mensen continu paraat om de slotstanden van vreemde valuta’s in te voeren.’ Grote mindshiftTP Vision heeft verschillende activiteiten uitbesteed aan Infosys BPO. Van Wijk denkt dat Business Process Outsourcing (BPO) voor veel meer Nederlandse ondernemingen een goede optie is. ‘Nu is het zo dat vooral grote ondernemingen werk uitbesteden. Vaak is het: hoe groter, hoe beter, hoe professioneler. Corporates hebben de echte specialisten in dienst die ook graag hun expertise inzetten om het verschil te maken. Outsourcing is dan vaak een goede optie. Maar BPO is waarschijnlijk nog veel meer geschikt voor kleine bedrijven. Ik denk dat de toegevoegde waarde groter kan zijn omdat je relatief goedkoop extra capaciteit hebt voor standaard werkzaamheden. Je ziet het daar echter nog weinig vanwege een gebrek aan goede voorbeelden, waardoor er ook geen peer pressure is.’Vipul Taneja oppert dat het mogelijk een te grote stap is voor bedrijven uit de Benelux. ‘Ze vrezen de cultuurverschillen met een regio waar ze zelf geen activiteiten hebben. Het vergt een grote mindshift om te outsourcen naar een land dat je zakelijk eigenlijk niet kent.’Van Wijk zegt dat het juist voor kleinere bedrijven makkelijker is om internationale contacten te maken en onderhouden. ‘Bij de corporates worden de beslissingen aan de top genomen en is de relatie output based en gecentraliseerd en gestandaardiseerd. Als kleiner bedrijf zijn de relaties persoonlijker en is meer maatwerk mogelijk.’Rogier van Wijk stelt de vervolgvraag aan Mark van den Biggelaar, die CFO is bij bouwbedrijf Heijmans. ‘Bij TP Vision hebben we de outsourcing van activiteiten als het ware geërfd van ons voormalig moederbedrijf Philips. Heijmans zit in het besluitvormingsproces om dat mogelijk ook te gaan doen. Wat zijn de belangrijkste overwegingen bij deze beslissing?’ Over Infosys BPOInfosys BPO Ltd. (www.infosysbpo.com), is het business process outsourcing onderdeel van Infosys Ltd., de wereldwijde leider in consulting, technologie and outsourcing diensten. Het onderdeel Finance & Accounting van Infosys BPO bestaat uit 13.000 FTEs en werkt voor 83 cliënten. Infosys BPO F&A wordt de laatste jaren constant beoordeeld als voorloper in de ranglijsten van Gartner en Everest.