“Rol finance is juiste balans vinden tussen kans en capaciteit.”

Veranderingen zijn voor organisaties een constante geworden. Van energiecrisis en prijsstijgingen tot externe bedreigingen als een pandemie, organisaties moeten meer dan ooit klaar zijn om te reageren. Aan de roundtable Thriving through Economic Uncertainty gaan deelnemers in gesprek over de eisen die dat aan organisaties en financials stelt. Bob Eyken, Client Director Financials van Workday, en moderator Caroline van den Bosch leiden dit in goede banen.

Aan deze ronde tafel schuift een gemêleerd gezelschap aan. Dat blijkt uit het voorstelrondje; van financials in de zorg, Fast-moving consumer goods (fmcg), oliemaatschappij en mediaorganisaties tot een afvalverwerker, energieleverancier en een juweliersketen. Grote gemene deler van de tafelgenoten: men wil grip houden op de (onvoorziene) toekomst. Hoe kan men de financiële rol snel aanpassen aan veranderingen.

Bob Eyken van Workday begint met een korte introductie van zijn bedrijf dat applicaties levert voor de ondersteuning van digitale backoffice van human capital en financial management. Uit gesprekken die Eyken met financials in diverse functies voerde, blijkt dat organisaties nog steeds opereren in een constant veranderende omgeving. Dat stelt hen voor de volgende taken:

• Continu maximaliseren van de shareholders value
• Voldoen aan meer vereisten rondom Wet en Regelgaving, zoals: European Sustainability Reporting Standards (ESRS)
• Werken aan een financieel team van de toekomst
• Vervangen van verouderde systemen.

Focus steeds meer op data
Met de huidige krappe arbeidsmarkt en het gefragmenteerde IT-landschap is dat bepaald geen makkelijke opgave. Op de vraag van de moderator of de aanwezigen deze knelpunten herkennen, komen instemmende reacties. Zo geeft een handelaar in derivaten aan het core proces op orde te hebben, maar de focus steeds meer te (moeten) leggen op data. In het landschap van verschillende systemen komt steeds vaker de vraag: waar gebruiken we ze voor en wat doen we met de oneindige hoeveelheid data die ze genereren?

 De CFO van een persbureau herkent dit verschijnsel. In zijn organisatie is elke afdeling met data bezig. Die hoeven wat hem betreft niet door finance gecoördineerd te worden. Het gevaar is wel dat systemen te groot worden en daardoor onbestuurbaar worden. De huidige markt vraagt erom dat organisaties hun plannen regelmatig aanpassen en forecasts leveren. Een energieleverancier wijst erop dat systemen ongelofelijk kunnen worden geraakt door externe gebeurtenissen, denk aan de prijsplafonds. Om dit op te vangen, werken zij met kleine teams die succesvol zijn in het aanpassen aan veranderende regelgeving. De financial van een luchtvaartmaatschappij geeft aan dezelfde ervaring te hebben met de vliegtax.

Stress in de keten
Ook zijn organisaties druk met voldoen aan regelgeving. Een deelnemer die duurzaam is in scope 1, 2 en 3 is vooral veel tijd kwijt met scope 3, onder meer om alle leveranciers de benodigde data op tijd te laten aanleveren. Dat brengt stress in de keten: hoe zorg je ervoor dat je die data krijgt die essentieel is om compliant te zijn? Het levert ook frictie in de organisatie op: de financial zit aan de reporting-kant, maar moet in zijn verantwoording aan de CFO wel mee kunnen kijken wat er aan de commerciële voorkant gebeurt. Maar de verandering die bij de klant plaatsvindt, krijgt de financial alleen te horen als verkoop hem daarover informeert. Aandeelhouders willen van tevoren weten wat er bij de klant speelt.

Om sneller te kunnen beslissen en het financiële proces aan de voorkant te kunnen verantwoorden, moeten CFO en finance dus dichter op de verkoop en op het commerciële traject zitten. Zo krijg je de future market in de forecast, stelt de CFO van een hightechbedrijf. Het achteraf verantwoorden komt later wel – en dat zit meestal wel goed.

Als grote uitdaging van de toekomst zien de meeste deelnemers de toepassing van AI (artificial intelligence). Nieuwe technologieën in finance kunnen betrouwbaardere prognoses mogelijk maken. Bijna iedereen ziet wel dat wetgeving en compliance remmend werken. In sommige organisaties heeft de CFO deels de rol van CIO gekregen.

Kennis van accountants koesteren
Een detacheerder in de zorg is van mening dat vijftig procent van de finance-functie door AI uitgevoerd kan worden. Financieel werk verricht door mensen gaat dan vooral over het factwerk: hoe kun je beter budgetteren? Een van de accountants aan tafel drukt zijn tafelgenoten op het hart om toch vooral de accountancykennis te koesteren. Hij is bezorgd dat over tien jaar niemand meer weet wat debet en credit betekenen. Als het een keer misgaat, moeten er mensen zijn met kennis van zaken. Veel strategieën zouden zijn gebaseerd op aannames. Door veelvuldig gebruik van data werk je dat in de hand.

Met de huidige onzekerheden en fluctuaties is het al een kunst om een jaar te overzien. Wel is het zaak dat organisaties hun scenario’s klaar hebben liggen. Die moeten niet alleen geanalyseerd en getoetst worden, maar ook de parameters (en ook waar deze gevoelig voor zijn) moeten worden gedefinieerd.

“Het grote verschil tussen de CFO van pakweg tien jaar geleden en nu is dat de huidige financial veel meer op zijn bordje krijgt”, aldus Bert de Groot van de Erasmus University. “Ook de positie van de CFO aan tafel is veranderd en dat heeft te maken met de manier waarop de discussie wordt gevoerd. Er wordt nu vaker naar de CFO gekeken. Het is dus zaak dat hij kiest voor een rolinvulling die past bij zijn karakter en bij zijn team.”