Ron Hemmer (Hunkemöller): “Een CFO heeft de plicht zich overal mee te bemoeien”

Zie ook: Ron Hemmer gehonoreerd met Financial Innovator Award

Ron Hemmer bekleedt sinds 2001 de CFO-positie bij Hunkemöller. In die tijd heeft hij de lingerieketen zien veranderen van een bekende naam uit de winkelstraat naar een eigen merk. Deze transformatie stelt de keten volgens de financieel directeur in staat om snel te groeien. “Met een eigen merk kunnen we bijvoorbeeld groeien in het aantal productcategorieën”, vertelt Hemmer. Zo breidde de lingerieketen een aantal jaren geleden haar aanbod uit met een sportkledinglijn. Onder de nieuwe private-equity-eigenaar Carlyle, die Hunkemöller begin dit jaar overnam van de Franse investeringsmaatschappij PAI Partners, wordt ook stevig ingezet op (internationale) expansie. Bij de overname telde de lingerieketen ongeveer 700 winkels, waarvan het merendeel in EU-landen gevestigd was. In 2019 moet dit aantal opgelopen zijn naar 1200 winkels. Tegelijkertijd moeten de verkopen via de online kanalen stijgen.

Digitalisering is business
In deze groeiplannen is een verdere digitalisering van groot belang. Waar veel retailers digitalisering zien als bedreiging heeft Hunkemöller dit altijd ervaren als een groeimogelijkheid. “In 2003 hadden wij in Nederland al een goede e-commercewinkel. In 2007 waren we één van de eersten met een herlaadbare digitale cadeaukaart”, illustreert Hemmer. Volgens de CFO vallen IT-ontwikkelingen van origine vaak onder de verantwoordelijkheid van de financieel directeur. “Het werd immers als een kostenbesparing gezien. Inmiddels is digitalisering ook gewoon business. Als CFO ben je verantwoordelijk voor het alloceren van kapitaalinvesteringen. Digitalisering is in mijn ogen niet anders dan het betreden van een nieuwe markt of het opstarten van een productgroep. Een CFO heeft de plicht zich overal mee te bemoeien”, stelt Hemmer.

Private equity als loyale aandeelhouder
Inmiddels heeft Hemmer wel de steun van een ‘zware’ IT-directeur. “Je hebt dit specialisme nodig. Digitalisering is geen kostenbesparing meer, maar gedecentraliseerd naar de business. Het is overal in de organisatie aanwezig”, legt Hemmer uit. Het digitaliseren en optimaliseren van logistieke en financiële processen is bij Hunkemöller al circa 6 à 7 jaar geleden afgerond. Dat sommige grote beursgenoteerde bedrijven worstelen met de IT-erfenissen van hun organisatie kan volgens Hemmer aan het eigendomsmodel liggen. “Private equity is in mijn ogen het eigendomsmodel dat dit soort ontwikkelingen het best kan faciliteren. Op de beurs moet je leven van kwartaal naar kwartaal. Als het tegenzit, is men geneigd om te besparen op dingen die de winst van morgen in gevaar brengen. Zaken als technologie, opleidingen en marketing”, vertelt Hemmer. “Private equity zit er voor 5 tot 7 jaar in. Het aantal aandelen wat in een beursgenoteerd bedrijf wordt verhandeld is vaak groter dan het aantal uitstaande aandelen, dus dan is er minder loyaliteit. Met private equity kun je je permitteren om de eerste paar jaar te zaaien en vervolgens te oogsten.”

Kuijs wijst erop dat er in het verleden onder bedrijfseigenaren de angst leefde dat private equity het bedrijf wil uithollen. Hemmer beziet dit als een onterechte angst. “De waarde van een bedrijf is de contante waarde van toekomstige cashflows. Het heeft geen zin om de tent in de laatste jaren helemaal uit te hollen. Daar trapt een koper echt niet in”, stelt de hoogste financiële man van Hunkemöller. Het Amerikaanse Carlyle, sinds dit jaar eigenaar van de lingerieketen, wil deze waarde vooral creëren via expansie. 

De PE-eigenaar geeft volgens Hemmer genoeg ruimte om in de luwte nieuwe dingen te proberen. “Dit past goed bij de ondernemende cultuur die ingebakken zit bij Hunkemöller”, zegt de CFO. “Iedereen heeft de wil om Hunkemöller elke dag een stukje beter te maken. Deze sfeer is belangrijk. Een tevreden medewerker leidt tot tevreden klanten en dat leidt op zijn beurt weer tot tevreden aandeelhouders. Soms moet ik als CFO het enthousiasme wat afremmen. Je kunt hier allerlei projecten uitproberen, maar als het niet werkt trekken we de stekker er weer uit. Winst en verlies kunnen soms dicht bij elkaar liggen.”

Tienduizenden sollicitaties
Eén van de zaken die de afgelopen jaren succesvol is aangepakt is het recruitmentproces. Met het oog op de expansieplannen een noodzakelijke ingreep. Hunkemöller CHRO Anne Jaakke vertelde eerder tegenover CHRO.nl dat er in de komende jaren niet minder dan 200.000 sollicitaties worden verwacht. Hiervoor worden videosollicitaties ingezet. De lingerieketen laat zich in het recruitmentproces leiden door de filosofie “hire for attitude, train for skills.” De HR-directeur betoogt dat het lastig is om de juiste houding van een winkelmedewerker (Fashionista in Hunkemöllerjargon) aan een cv af te lezen. In de ogen van Hemmer was “de oude manier” van werving en selectie ook niet houdbaar. “We hebben bekeken wat het kost om iemand aan te nemen. We ontdekten dat het goedkoper kon door consistentie in het recruitmentproces aan te brengen”, zegt Hemmer. “Het grootste gedeelte van de medewerkers die we aannemen zijn ook klanten. Daarom hebben we ook geïnvesteerd in de kandidaten die de baan niet krijgen. Zij ontvangen cadeaubonnen, want je wil de tienduizenden afvallers wel als klant houden.” 

Robert Kuijs van Econocom in gesprek met Ron Hemmer

Hoewel het digitale recruitmentbeleid van Hunkemöller vooruitstrevend is, heeft het bedrijf niet het doel om frontrunner te zijn. “We willen het beste lingeriemerk ter wereld zijn en digitalisering ondersteunt daarbij. Hunkemöller is groot geworden langs twee assen. Wat de klant waarneemt moet altijd beter en wat hij niet ziet moet goedkoper”, verhaalt de CFO. “Alles wat we qua digitalisering doen is daarom gestandaardiseerd. Of het nou gaat om geo pushing, ibeacons of digitale paskamers.” In alles wat de lingerieretailer doet staat de klantenpersona Shero, een samentrekking van she en hero, centraal. “Voegen we wat toe aan haar leven. Zij is tenslotte de enige die geld komt brengen. Alle anderen: leveranciers, de fiscus, investeerders, medewerkers en banken komen alleen geld halen.” Kuijs bevestigt dat deze ‘klantobsessie’ in combinatie met een goede digitale strategie kenmerkend is voor de gamechangers in de verschillende markten.
 
CFO is overzichtelijk vak
In deze tegenstelling zit volgens Hemmer ook de kern van het CFO-vak. Hij bestrijdt het populaire beeld dat het werk van de financieel directeur veel ingewikkelder is geworden. “Het vak blijft in essentie hetzelfde. Enerzijds moet er zo snel mogelijk zoveel mogelijk geld binnenkomen. Anderzijds moet er zo min mogelijk geld uit en dat zo laat mogelijk. Vroeger gebeurde dat met pen en kladblok, nu met de pc. Het vakgebied blijft hetzelfde, maar de dynamiek verandert”, stelt de man die al zestien jaar de CFO-post bij Hunkemoller bezet. 

Met de toename van de inkomsten zit het bij Hunkemöller momenteel goed. “We zijn van een transactiegebonden bedrijf veranderd in een relatiegebonden bedrijf. We zijn overal aanwezig met winkels, apps en social media. Dit creëert klantloyaliteit. De bezoekfrequentie gaat omhoog en klanten kopen, mede door het uitbreiden van productcategorieën, meer. Ons doel is dat klanten elke lingeriezoektocht bij ons starten. Hiertoe moeten we elke dag beter worden. Want loyaliteit betekent een gebrek aan iets beters.” 

Daarnaast constateert de CFO dat de lingerieketen veel succes boekt met grotere winkels. Hier gingen wel grote investeringen aan vooraf. “Dat was spannend”, zegt Hemmer. Het gemiddelde winkeloppervlak bedraagt bij Hunkemöller 130 vierkante meter. 3 Jaar geleden  kwam er op de Meir, de hoofdwinkelstraat in Antwerpen, een mooi pand van 600 vierkante meter vrij. “We moesten hier goed over nadenken, maar hebben de gok genomen. En de winkel blijkt zeer succesvol”, vertelt de enthousiaste CFO. “En dit najaar openen we – in termen van huurpenningen –  onze duurste winkel ooit.” Alle expansie wordt gefinancierd vanuit de eigen cashflow. “Het zou ook triest zijn als we cashflow zouden terugbetalen aan de investeerder. Dan weet je blijkbaar niet hoe je met geld geld moet maken”, zegt de gelouterde CFO. “Maar we hanteren een gezonde combinatie van opportunisme en financieel conservatisme. Want je moet altijd vet op de botten houden.”