Ron van Houten (CFO TPV): “Een financial moet ook ‘firefighter’ willen zijn.”

Philips trok zijn handen af van de TV business unit, TPV verdient er goed aan. Samenwerking is de sleutel tot succes, zegt CFO Ron van Houten. Ook samenwerking binnen de financiële afdeling.

Voor zover mensen in Nederland TPV kennen, dan is het toch vooral als een afsplitsing van Philips. TPV was al een grote speler in de monitorenindustrie met het Philips en AOC-merk, maar heeft daar in 2011 de TV business aan toegevoegd. Philips en TPV hebben in 2011 een joint venture genaamd TP Vision opgezet, die sinds 2014 geheel in eigendom is van TPV. In 2018 nam TPV vervolgens ook nog de Philips licentie voor audio- en videoproducten over van het in problemen geraakte Gibson.

Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot de grootste beeldschermenfabrikant ter wereld. Het heeft, naast het Philipsmerk, ook eigen merken zoals AOC en Agon, maar produceert ook TV’s en monitoren in opdracht van andere bedrijven. Daarnaast, maakt het ook interactive displays, led displays en professional TV’s onder het merknaam PPDS, voor de professionele markt (kantoren, retail, horeca, hotelketens die in verschillende filialen gelijktijdig uitzendingen willen managen).

    • Toen Philips besloot de focus te verleggen van elektronica naar health care, verkocht het de TV business unit aan TPV.

    • TPV is inmiddels uitgegroeid tot werelds grootste beeldschermenfabrikant.

    • De TV business was voor Philips verliesgevend. TPV heeft de TV business winstgevend weten te maken door een turnaroud. Zo werden de organisatiestructuur, bedrijfsprocessen en de markt/product mix aangepast en toekomstigbestendig gemaakt.

    • Finance moet steeds ‘offensiever’ worden, zegt Ron van Houten, CFO van multinational TPV: flexibeler, meer gericht op in- en externe samenwerking en op waardecreatie. Dat vraagt zeker wat van zijn medewerkers.

TPV heeft twee wereldwijde hoofdkantoren, een in Amsterdam (vooral voor de OBM de ‘branded business’ oftewel de eigen merken inclusief het designteam) en een in Taiwan. Research and development vindt voor een groot deel plaats in Taiwan, maar er is ook een R&D-site in Gent waar onder andere de chips worden geprogrammeerd. TPV heeft fabrieken over de hele wereld, waaronder China, Mexico, Brazilië, Argentinië, St Petersburg, Thailand en Taiwan. Het bedrijf verkoopt producten in 93 landen. Kortom: TPV is een multinational die zich met succes weet te manifesteren in een markt waar de concurrentie van bedrijven als LG en Samsung hevig is en de marges flinterdun. Iets wat Philips nooit goed is gelukt.

Afscheid van de landenorganisatie

De wereldwijde omzet is inmiddels 10,5 miljard dollar per jaar, waarvan het Europese gedeelte ongeveer een kwart van de omzet voor z’n rekening neemt. Hoe het komt dat TPV zichzelf wel weet te handhaven? Zelfs weet te groeien?
"Philips werd sterk gehinderd doordat het ‘full blown’ landenorganisaties had", aldus Ron van Houten, sinds 2017 CFO van TPV voor een groot aantal landen – Europa, Rusland en de zogeheten CIS-landen (waaronder Oekraïne). “Die landenorganisatie maakte het bedrijf log”, zegt hij. "Je krijgt dan ook vanzelf ‘territorial pissing’, waarin de landenteams hun eigen belang boven dat van het bedrijf als geheel gaan plaatsen en waarin bovendien allerlei synergievoordelen blijven liggen. TPV heeft gekozen voor centralisatie en, dat vooral, bundeling van allerlei activiteiten."

Volgens van Houten is centralisatie belangrijk maar is het nog belangrijker om de administratie in te richten op basis van end-to-end processen. Het is vervolgens makkelijker om de processes te harmoniseren, standaardiseren en te automatiseren. Na de centralisatie van de back office zijn alleen de sales en marketing nog verspreid over allerlei landen: "dichtbij de klanten, met een hoge autonomie om snel te kunnen reageren op lokale omstandigheden."
Ook heeft het bedrijf de laatste jaren sprongen gemaakt op het gebied van data analytics, de financiële afdeling van Van Houten voorop: “Delen van inzichten is de manier om impact te hebben op de business als Finance en waarde toe te voegen aan het bedrijfsbeleid. ”
Van wezenlijk belang in het succes van TPV is ook de samenwerking binnen het bedrijf. De CFO zoekt waar mogelijk naar synergieën, bijvoorbeeld in inkoop, supply chain management, treasury, customer service en marketing. Teamwork is hierbij onmisbaar zegt Van Houten: “Bedrijven waarbinnen goed wordt samengewerkt behalen tot 20 procent meer omzet dan bedrijven die daar minder goed in zijn.”

Finance als value integrator

Finance probeert ook een teamplayer te zijn: een ‘value integrator’ en niet alleen een ‘bean counter’, met mensen die als ‘business enabler’ optreden en niet als ‘showstopper’. Natuurlijk is dat ‘bean counten’ ook belangrijk, erkent Van Houten. “Finance heeft een defensieve en een offensieve kant. Defensief wil zeggen: strakke processen met de juiste controles en een efficiënte inrichting met een hoge output. De offensieve kant is juist werkt flexibel, en werkt met allerlei stakeholders, is onderdeel bij het uiteenzetten van de strategieën en vertaalt de strategie in een forecast en een vijfjarenplan. Een belangrijke finance rol is aannames te challengen met het doel om zoveel mogelijk waarde te creëren.” Toch is de defensieve kantinmiddels een ‘hygiënefactor’; er zijn nog wel verbeteringen mogelijk, maar slechts mondjesmaat.

Aan de offensieve kant valt daarentegen steeds meer werk te verrichten: “Minder focus op transactionele activiteiten en meer op waardecreatie en het ondersteunen van end-to-end processen.”De offensieve wint ook aan belang omdat de omgeving waarin het bedrijf opereert continu in verandering is. Soms lijkt het wel of de wereld in een permanente crisis is beland, getuige de coronapandemie, de problemen in allerlei toeleveringsketens, de oorlog tussen Rusland en Oekraïne (voor TPV twee belangrijke markten), en de inflatie (zeker in een voor TPV belangrijk land als Turkije). Risicomanagement is hierdoor steeds belangrijker voor de bedrijfsvoering van een multinational als TPV. Het liefste risicomanagement dat de wendbaarheid van het bedrijf vergroot. Van Houten verwijst naar zijn ervaringen tijdens de coronacrisis: “Toen hebben we sterk op cash gestuurd. Dat is de beste graadmeter op korte termijn of je risicoanalyses en maatregelen effectief zijn.”

Een tweede reden waarom de offensieve kant belangrijker wordt is dat er steeds meer interne en externe stakeholders zijn waar Finance mee samenwerkt. "NGO’s, overheden met wetten en regels zoals de aanstaande CSRD-richtlijn, klanten, toeleveranciers: hun invloed neemt toe. Finance speelt ook vaker een coordinerende rol binnen de organisatie."
Een goed voorbeeld CSRD integral reporting waarbij Finance een spil is om ale data en reporting van de verschillende onderdelen van het bedrijf te organiseren. En dus wordt ‘stakeholdermanagement’ ook voor Finance steeds belangrijker. “Organisaties kunnen het zich niet meer veroorloven dat mensen alleen achter hun bureau zitten en af en toe een mailtje beantwoorden.”

De juiste mensen

Een en ander vereist wel mensen met een bepaald profiel: financials die meedenken met de business, extern gericht en communicatief vaardig zijn en samenwerking in hun DNA hebben. "Een financial moet ook ‘firefighter’ willen zijn", zoals Van Houten het noemt. Want hoe geolied de organisatie ook is, hoe strak de processen ook zijn ingericht, in geval van onverwachte gebeurtenissen moet het team kunnen inspelen op veranderingen. 

Allemaal persoonskenmerken die, geeft Van Houten grif toe, niet ruim vertegenwoordigd zijn bij traditionele financials. De belangrijkste manier om toch over de juiste mensen te kunnen beschikken is een kwestie van cultuur, ‘de kurk waarop de organisatie drijft’. "TPV is een ambitieus bedrijf, dat waarden als ‘innovatief’, ‘kostenbewustzijn’ en ‘excellente uitvoering’ hoog in het vaandel heeft, en dat hoopt ambitieuze mensen aan te trekken. Ambitieuze financials, die willen helpen om een ‘world class operation’ te worden."

“Idealiter komen mensen hier voor drie zaken werken. De journey om ‘leading’ te worden in finance, om de producten die het bedrijf verkoopt – en om de waarden en cultuur. Aan de voorkant, bij werving en selectie, wordt er goed gekeken of de waarden en normen van kandidaten matchen met de waarden en normen van TPV. Geen mensen die erop zijn gericht om de problemen van gisteren op te lossen. Geen mensen die alleen komen om te werken en geld te verdienen. Wel mensen die loyaal zijn, verantwoordelijkheid nemen, teamwerk stimuleren en flexibel zijn. Die mensen die het bedrijf verder willen en kunnen helpen. Die selectie aan de poort voorkomt dat we te vaak misgrijpen.”

Als mensen eenmaal de poort door zijn en bij het bedrijf werken, is het vooral een kwestie van goed leiderschap, richting te geven aan beleid en de medewerker mede-eigenaar te maken van het beleid. “De strategie en doelen moeten bijvoorbeeld terugkeren op teamniveau met KPI’s en bonussen. Teamwork kun je bevorderen door het belang te benadrukken en erover te praten als gedrag afwijkt van wat wenselijk is. Learning en development kan worden ingezet om financials zichzelf te laten bijscholen buiten hun vakgebied. Mensen kunnen zich enorm ontwikkelen en dat stimuleer ik van harte. Mensen maken tenslotte het verschil.”