Ronald Eikelenboom, Lely Group: “Ik hou van doorpakken”

Door Koos Plegt

De Familiebedrijven Award voor Financieel Directeuren werd afgelopen donderdag 12 november uitgereikt tijdens het Jaarcongres Finance Transformation. 

_____________________________________________________________________

Naam: Ronald Eikelenboom Functie: CFOBedrijf: Lely GroupLeeftijd: 46Opleiding: Erasmus University (economie), Maastricht University (certified controller) en Essec Business School Paris (MBA)Loopbaan: Begon zijn carrière als controller bij Philips, waar hij gedurende achttien jaar verschillende (internationale) rollen bekleedde, onder meer als VP en CFO voor Turkije en Latijns Amerika. “Mijn groei, ook op persoonlijk vlak, is parallel gelopen met Philips. In mijn eentje ging ik naar de Verenigde Staten, met mijn vriendin naar Parijs, als getrouwde man en met twee kinderen naar Istanbul, als gezin van vijf naar Sao Paulo en met een kat erbij weer naar Nederland.” 

De terugkeer naar Nederland was voor zijn gezin belangrijk, maar ook carrièretechnisch de juiste stap. “Een volgende promotie bij Philips zou me alleen maar verder brengen van wat ik eigenlijk wil. En dat is dichtbij de business zijn, waarde creëren, processen verbeteren, waste verminderen en het potentieel realiseren van een onderneming en de functie waarvoor je verantwoordelijk bent.”

Eikelenboom kende Alexander van der Lely, CEO van Lely Group, al uit periode waarin hij in Brazilië woonde. Tijdens een event in Nederland kwamen de twee elkaar tegen en het klikte al snel. “Hij wist hoe het was voor mij om als CFO in Brazilië te werken en zelf ben ik opgegroeid in Maasland. Ik wist dus dat Lely bestond, maar was 20 jaar daarvoor uit dit dorp weggefietst, dus ik had geen idee hoe omvangrijk het was geworden.” 

De klik was zo goed, dat Van der Lely contact zocht met Eikelenboom op het moment dat hij een nieuwe CFO zocht. Deze had echter net getekend bij Univar, een Amerikaanse chemicaliëndistributeur dat een VP Finance zocht om haar Europese activiteiten vlot te trekken. Toen er na ruim anderhalf jaar een stabiele situatie was bereikt bij Univar en Lely Group nog steeds op zoek was naar een financiële man, was het opnieuw tijd voor een kopje koffie. 

“Lely groeide zo hard dat het fundament miste”, vertelt Eikelenboom over de situatie bij zijn entree binnen Lely Group in 2014. “Mensen wisten niet meer wat er gebeurde en het risicoprofiel was dus enorm. Dat is op mijn lijf geschreven. Ik ben geen administrateur, ik hou van doorpakken.” De tijd die hij bij Univar doorbracht, is waardevol gebleken. Een SAP-project stond daar op het punt de organisatie onder water te trekken. Met een groot mandaat en de juiste mensen kan in korte tijd veel resultaat geboekt worden, zag Eikelenboom. “Er zit zoveel meer potentieel in organisaties. Als je die verborgen waarde kunt ontsluiten, dan kun je naar de maan.”

_____________________________________________________________________

Organisatie

Familiebedrijf Lely Group werd opgericht in 1948 door twee broers. De jongste zoon van een van de twee oprichters, Alexander van der Lely, is als enige familielid nog betrokken. De rest van de familiale aandeelhouders is sinds tien jaar uitgekocht. Onder de tweede generatie (en derde CEO) groeide het bedrijf uit Maassluis van 150 naar 650 miljoen euro omzet. Het succes is gebaseerd op een ‘legacy’ van baanbrekende innovaties voor de landbouw en meer recentelijk in robotica en software voor de melkveehouderij.”

Lely Groep werkte 25 jaar lang met een vaste boekhouder, die zowel het bedrijf als de familie financieel begeleide. “Echt als een administrateur. Hij was de fixer en zo werd hij ook genoemd. Nog steeds trouwens.” Bij diens pensionering zocht Alexander van der Lely naar een andere structuur op boardniveau. “Te veel lijnen liepen nog naar hen en het was meer een klassiek familiebedrijf, in informele sfeer. Hij was op zoek naar een CFO-profiel, want hij wilde een board met meer mandaat. Niet langer een one man band, maar een secure base. Een omgeving die als het ware zijn familie is waarmee hij beslissingen kan delen en bespreken.”

Scheefgroei

De eerste CFO die gevonden werd, stond na negen maanden weer buiten. “Ik heb me ook afgevraagd waarom dat was, maar toen bleek het in de klik te zitten. Dan kun je het proberen, samen willen groeien, maar soms gaat het niet.” Het bedrijf dat Eikelenboom aantrof, vertoont veel parallellen met Philips. Een Nederlands high-tech maakbedrijf, sterk in innovatie. Maar ook met veel ongerealiseerde waarde. “Een bedrijf dat zo sterk groeit, moet in professionaliteit, kennis en structuur die groei bij kunnen benen om de risico’s af te dekken.” 

Dat dit niet was gebeurd, heeft te maken met de rolverdeling in de board. “Innovatie staat in dit bedrijf voorop, gedreven door de CEO. Op een tweede plaats staat productrealisatie. Lange tijd waren producten uniek, mensen stonden altijd in de rij. Verkoop was niet moeilijk, dat was gewoon orders ophalen. En aan het einde van de rit was daar nog IT, legal en finance die er maar achteraan moesten hollen. Als je groeit, lijk je dan heel succesvol. Maar eigenlijk ben je dronken van succes.”

Transformatie

Het eerste wat gedaan is bij Lely betreffende de CFO-rol, is dat deze gelijk werd getrokken met de rol van de CEO en de rest van de board. Iets dat overigens ook de overige rollen – met name de nieuwe CCO – ten goede is gekomen. Waar voorheen vooral in functies werd gedacht, kijkt de board nu vanuit een holistische blik naar de organisatie. “Dat is belangrijk, anders komt het resultaat nooit door.” Het was een behoorlijk proces voor een organisatie waarin men gewend was vanuit silo’s te denken, waarvoor veel gepraat moest worden. “Maar inmiddels ligt er een duidelijk plan voor potentie-realisatie, voor zowel de Lely-organisatie als de CFO-functie. Wij voelen ons daar, juist ook in de board, allemaal deelgenoot van. We gaan van functionele silo’s naar verbindende waarden als Business Performance, Processes en People.”

Transformatie is hard werken en vergt leiderschap, weet de CFO. Meer nog dan het hebben van een goed idee, is het succes van een transformatie afhankelijk van de passie bij de mensen die het moeten dragen. Uit zijn eerdere betrekkingen weet Eijkelenboom dit maar al te goed. “Transformatie vindt niet plaats in de boardroom, maar beneden aan het loket. Bij de persoon die daar zit en die groeit onder de juiste omstandigheden. Ik vind het belangrijk om een setting te creëren waarin mensen kunnen presteren.”

Structuren opzetten, potentieel ontsluiten en moderne technologieën benutten: de nieuwbakken CFO, die in zijn rol ook voor legal en ICT verantwoordelijk is, ging op alle mogelijke vlakken aan de slag om de finance functie te professionaliseren. Met veel daadkracht bovenal: snel, clean en met behoud van respect. “De organisatie aligned krijgen, dat was wat telde. Er zaten mensen op de verkeerde plek en daar hadden afdelingen last van. Die moesten wijken. Dat soort trajecten zijn zeker niet fijn, maar je kunt ze maar beter achter je hebben dan er steeds maar tegenaan hikken.”

Rol van finance

Finance bestaat nu uit een afdeling Accounting & Internal Control en een team voor Financial Planning & Analysis. “Dat was er nog niet. We hadden het wel over profit, maar het was allemaal erg fiscaal gedreven. Accounting kon ook heel goed vertellen hoe de situatie gisteren was, tot achter de komma, maar ik wil juist weten hoe het nu is en hoe het er morgen uit gaat zien. Daar was een hele nieuwe afdeling voor nodig, die een business partner kan zijn.” Evenals binnen finance werden tevens in de business de budgetprocessen omgegooid. Voorheen werd gewerkt met targets, maar ontbrak de buy-in van de betrokken afdelingen. “Er was daardoor te weinig betrokkenheid. Nu werken we met een annual operating plan, waarvoor we van een unit horen wat ze gaan doen, waarom ze dat doen en hoe ze dat gaan bereiken. Niet omdat het moet. We zijn daardoor een menselijker bedrijf geworden. Je moet mensen weten te boeien.” 

Zijn stijl beschrijft hij zeker niet als rechtlijnig. “Ik ben gedreven door potentieel, met mensen in hun waarde laten ook. Met ethiek ook, al zal iedereen dat over zichzelf zeggen.” Het gaat uiteindelijk over hoe collega’s samenwerken in een bedrijf en wat zij van zichzelf geven. “Ik kwam in een fase dat het bedrijf was gegroeid en de fundamenten in evenwicht gebracht moesten worden, maar ook midden in een omslag van mechanisch management naar people-based management.” Enorme veranderingen die ook nog eens plaatsvinden in een markt die dynamischer is dan ooit. “Onze businessmodellen worden digitaal. We zijn al een sensor based robotics-bedrijf, dus het zit in onze genen. En dan vormen we het leiderschap om en breek ik intern nog wat heilige functionele huisjes af. We zijn nu met een ERP-change bezig, een hels karwei dat je liever aan je concurrent gunt dan aan jezelf. Maar als het moet, dan moet het.”

Underperforming & out of control

In de eerste gesprekken die Eikelenboom voerde met de externe auditor van EY, gaf deze aan: Lely is underperforming en out of control. “Ik heb aangegeven dat ik volgend jaar misschien nog wil underperformen, maar ik wil niet meer out of control zijn. Ook naar buiten toe, zeker naar financiers, wil ik mensen meenemen door de verandering heen.” Een opex-curve die tot stilstand komt en vervolgens daalt, spreekt vertrouwen uit. Evenals een toenemende marge. “Zij zien wat gezegd wordt, wat we uitstralen, dat we weten wat we doen en dat nu ook echt gaan doen” 

Na alle gektes van een beursgenoteerd bedrijf te hebben meegemaakt, voelt het werken in een familiebedrijf als een goede klik. “We zijn niet bezig met beurscijfers, maar met een doel en het bereiken daarvan. Mooi is ook dat we niet zozeer Lely willen opstuwen in de vaart der volkeren, maar de missie hebben om de melkveehouderij als sector langdurig winstgevend en enjoyable te houden, zodat ook de volgende generatie er werkzaam wil zijn.” 

De doelen stellen buiten de muren van het bedrijf voelt goed. Net als de wens van CEO Van der Lely om het bedrijf uiteindelijk weer succesvol over te dragen aan de volgende generatie. Zelf ziet Eikelenboom zich, na periodes van telkens ongeveer drie jaar in vorige betrekkingen, ook langere tijd blijven bij Lely Group. “Graag maak ik nu de volledige strategische cyclus mee, om Lely gedurende de komende tien jaar te positioneren voor waardecreatie en potentie-realisatie.” In zijn werk is hij schatplichtig aan Philips, wat een goede leerschool is geweest en waar hij overigens ook steeds meer een langetermijnvisie bespeurt. “Dat spel heeft Frans van Houten wel te pakken. Het gaat erom dat je leidinggevend bent in het voorbereiden en vormgeven van de digitale toekomst. Dat doet Philips, maar wij hier ook bij Lely. Met als verschil dat ik niet meer Philips-blauw ben, maar Lely-rood.”