Rondetafel Business Process Outsourcing: Meer dan alleen kosten besparen

Op Landgoed Eikenrode vond onlangs een rondetafelsessie plaats over het uitbesteden van bedrijfsprocessen (Business Process Outsourcing, ofwel BPO), georganiseerd door Accenture en CFO Magazine. Het onderwerp: De strategische overwegingen, kansen en bedreigingen met betrekking tot BPO. Tijdens deze interactieve rondetafelsessie werden aan de hand van case studies van ING en KPN de diverse geleerde lessen en succesfactoren van BPO besproken. Marc Korthout (Outsourcing Director van Accenture Nederland) ziet binnen zijn praktijk een toenemende belangstelling voor BPO. Meer bedrijven overwegen BPO om zo de kwaliteit van processen te verhogen en de kosten te verlagen. De deelnemende Finance professionals hebben verschillende motieven om mee te discussiëren. Jan Roording (Corporate Business Controller, Cofely) is nieuwsgierig naar de geleerde lessen van vakgenoten. In hoeverre worden de beloften waargemaakt? Remco Rijn (Consultant Standardisation Support and Project Delivery, Shell) heeft de afgelopen jaren bij Shell verschillende Shared Service Centers helpen opzetten. Hij neemt deel aan de sessie om nieuwe ideeën op te doen. Guido Nap (VP Finance & Procurement, UPC Nederland) vraagt zich af wat het juiste moment is om aan BPO te beginnen: wacht je tot business processen geoptimaliseerd zijn of doe je on-the-fly?BPO bij INGDe eerste inleider is Steven de Bruijn (Manager Flex, ING). Zijn afdeling Flex@ING zorgt voor de invulling van meer dan 3000 tijdelijke non-IT vacatures per jaar voor alle locaties van ING in Nederland. De reden voor ING om Flex@ING in 2005 op te zetten was om grip te krijgen op de strategische personeelsplanning. Daarnaast konden ze hiermee de directe en indirecte kosten omlaag brengen door middel van procesoptimalisatie en schaalvoordelen. De Bruijn: Flex@ING zorgt voor de juiste tijdelijke medewerkers op de juiste plek tegen een marktconforme prijs. We kennen de markt, regelen de contracten en zorgen dat tijdelijke medewerkers op dag 1 aan de slag kunnen.ING heeft de operationele processen van Flex@ING uitbesteed aan Accenture. Ten tijde van de oprichting van Flex@ING in 2005 paste sourcing en het stroomlijnen van processen bij de strategie van ING om continu te kijken naar manieren om kosten te besparen en de efficiency te vergroten. Hiermee wilde de bank haar sterke concurrentiepositie behouden. “We sluiten nog wel zelf de contracten met leveranciers af”, vertelt De Bruijn. “Ook werken we met preferred suppliers. Accenture verzorgt de staffing & de-staffing, evaluaties, rapportages en de facturering. Binnen acht dagen hebben we iemand aan het werk. Dat maakt ons flexibel.” De doelstellingen van de afdeling Flex@ING zijn bereikt, aldus De Bruijn. “Door de centralisatie en de juiste rapportages hebben we perfect inzicht gekregen in de aantallen externen en de kosten hiervan. Dit heeft directe en indirecte besparingen opgeleverd. Ook werken we met 90 procent minder leveranciers en is het aantal facturen en administratieve taken sterk afgenomen.”

De KPN caseFrank Veldhuizen (Manager Delivery Special Unit, KPN) presenteert de tweede case study. Voor KPN heeft hij verschillende outsourcingstrajecten uitgevoerd. In 2007 begon KPN met het ‘Back to Growth’ programma. De focus lag vooral op het verbeteren van de EBITDA door kostenverlagingen en betere klantenservice. Outsourcing heeft hier een belangrijke rol in gespeeld. Uiteindelijk zijn gehele processen – het leveren van diverse producten en diensten van KPN – in Manila ondergebracht. KPN heeft hiervoor gekozen omdat er de nodige ervaring was met dergelijke trajecten. Dat maakte vergelijkingen mogelijk. Ook was er vertrouwen in de dienstverlener Accenture, een randvoorwaarde voor BPO.“Hoe heb je het vertrouwen gecreëerd bij het management om deze stap te zetten?”, vraagt moderator Roland Koopman (RTL Z) aan Veldhuizen. “We hebben ze eerst meegenomen naar Manila om ze kennis te laten maken met het centrum”, antwoord hij. “Zo is er vertrouwen ontstaan. Vervolgens hebben we een pilot uitgevoerd om aan te tonen dat het echt werkt.” De drijfveren voor KPN om met BPO aan de slag te gaan waren de flexibiliteit in volume, de potentiële kwaliteitsverhoging van de dienstverlening en natuurlijk de lagere kosten. Spijt van de beslissing om hun processen naar Manila te outsourcen heeft het telecombedrijf allerminst. Veldhuizen: “Het kwaliteitsniveau steeg binnen een maand naar streefniveau. Nog een maand later was ook het productievolume op niveau.” ####Impact op de mensenHet outsourcen van omvangrijke processen heeft veel impact op de mensen van een organisatie. Hier moet de nodige aandacht aan besteed worden, vinden de aanwezige Finance Chiefs. Martin Kruit  (Vice President, ABN AMRO) vraagt zich af hoe KPN de lokale medewerkers heeft betrokken bij het Manila-traject. Afstand maakt immers onbemind en vormt daarom een risico. Zelf heeft hij geen problemen met de betrokkenheid van medewerkers omdat ABN AMRO zelf Shared Service Centers (SSC’s) in India heeft opgezet. De mensen die daar werken maken echt deel uit van de organisatie. Toch is dat bij KPN ook het geval, legt Veldhuizen uit. Hij heeft dit aangepakt door het operationele management nauw te betrekken bij het traject. Hij heeft ze vooral veel samen laten werken met het lokale management. Volgens Bart van der Mark (Sr. Manager BPO, Accenture) is een veel voorkomende valkuil bij BPO dat er door bedrijven na een outsourcingstraject weinig aandacht meer wordt besteed aan de teams die de uitbestede activiteiten uitvoeren. “Het is erg belangrijk om te blijven werken aan de relatie met deze teams en ze goed op de hoogte houden van wat er speelt binnen het bedrijf.” Bij KPN is dit probleem ondervangen door dagelijks video-contact te onderhouden met de vestiging. Martin Kruit legt uit dat bij ABN AMRO de mensen nadrukkelijk als eigen mensen worden beschouwd. “Via initiatieven als nieuwsbrieven en uitwisselingen wordt het contact levend gehouden.”, aldus Kruit. “De mensen van onze centers in India zijn trots om voor een bekend bedrijf als ABN AMRO te werken.” 

Maatschappelijk Verantwoord OndernemenJan Roording stelt de moraliteit van outsourcing aan de kaak. “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) speelt bij uitbestedingstrajecten vaak een nadrukkelijke rol. Maar bij de moraliteit van outsourcing heb ik toch zo mijn vraagtekens. Je haalt toch gewoon werk weg uit Nederland.” Bij ABN AMRO is MVO een belangrijk speerpunt van de outsourcingsstrategie. Martin Kruit: “We hebben onze OR meegenomen naar India. Zo creëren we draagvlak. Behalve werkgelegenheid brengen we ook MVO naar India, zoals scholing en ondersteuning voor de lokale bevolking. Een persoon in Nederland raakt zijn baan kwijt, maar er wordt wel iets goeds gedaan elders in de wereld. De mensen die hun baan verliezen worden daarnaast goed ondersteund.” Frank Veldhuizen: “Dit is ook bij KPN het geval. We stomen mensen klaar voor de markt. Daarnaast besteden we aandacht aan de mensen die blijven. Die hebben vaak toch een schuldgevoel naar hun collega’s toe die gedwongen moeten vertrekken.”Hoe is het eigenlijk gesteld met het kennisniveau in typische outsourcingslanden? Kunnen ook de meer complexe processen worden uitbesteed? Marc Korthout geeft aan dat hij een toename ziet in de complexiteit van het type werkzaamheden dat wordt uitbesteedt. “Daar waar in het verleden de focus lag op het uitbesteden van eenvoudige administratieve werkzaamheden, zie je dat meer bedrijven bereid zijn om kritieke bedrijfsactiviteiten uit te besteden.” Volgens Martin Kruit is het niveau in India zeer hoog. “In India zijn meer Universitaire schoolverlaters dan in Heel Europa. Zo slim zijn we dus niet. We kunnen alles uitbesteden als we dat willen.” Ook bij Shell gaat het ver, legt Remco Rijn uit. “We besteden ook Finance jobs op managementniveau uit. Bij onze centers nemen we alleen zeer hoogwaardige mensen aan. Onze toekomstige CFO zou wel eens uit het SSC kunnen komen. Die kant gaat het zeker op.” Moderator Roland Koopman zet de deelnemers nog eens op scherp: “Hoe houdt je grip op processen? Hoe zorg je dat ze zo worden uitgevoerd als je wilt?” Bij Shell is dat ingeregeld met contracten tussen de SSC’s en de divisies. Ook wordt er voor beheersing gezorgd met een centraal ERP-systeem. “Geef mensen de vrijheid om processen zo uit te voeren als ze willen”, oppert Veldhuizen. “Zolang het in de strategie past maakt het – binnen vastgestelde kaders – niet uit hoe ze het doen. Als je mensen teveel gaat opleggen krijg je frustratie.” ####Strategische outsourcingJacques Vervuurt (Vml. CFO Achmea Bank) merkt op dat de discussie tot dusver vooral op succesverhalen is gericht. “Maar is BPO niet gewoon een trend waar je straks weinig meer over hoort? Dit zijn de succesverhalen, maar hoeveel trajecten mislukken er? Hoe duurzaam is BPO?” “Succes hangt voor een belangrijk deel samen met omstandigheden”, reageert Martin Kruit. “India was een veilige haven toen wij er naar toe gingen, maar dat is nu veranderd. Is het traject daarom mislukt? Nee. We zouden alleen nu andere overwegingen maken.”Luisterend naar de verhalen van de aanwezigen lijkt een voorlopige conclusie te zijn dat BPO succesvol kan zijn, mits een aantal factoren goed gemanaged worden. De menselijke factor is misschien wel de belangrijkste. Remco Rijn: “Een cruciale succesfactor is dat niet alleen processen goed worden uitgevoerd, maar dat er ook teamwork ontstaat. De menselijke maat mag nooit vergeten worden.” In de medische sector kan de aandacht voor de menselijke factor bij outsourcing nog wel wat beter, vindt Rik Riemens (voormalig bestuurder, Flevo Ziekenhuis Almere). “Nu is outsourcing vaak een geval van ‘fire & forget’. Een proces wordt uitbesteed en er wordt verder niet meer naar omgekeken. Na een jaar komt dan de evaluatie en dan blijkt men ontevreden te zijn. Zo werkt het natuurlijk niet.” Aart Dekker (Finance Director, Douwe Egberts): “Veel elementen zie je in elk verhaal over outsourcing terugkomen. Dan heb ik het vooral over de culturele, menselijke aspecten. Het succes van outsourcingstrajecten hangt hier nauw mee samen.”FlexibiliteitEen ander aspect van outsourcing is standaardisering. Hoe ver kunnen bedrijven hiermee gaan? Jan Roording is sceptisch. “Als we te ver gaan in het halen van schaalvoordelen verliezen we kwaliteit. Zaken als advies kun je niet automatiseren.” Shell regelde altijd veel zaken lokaal, maar is de laatste jaren bezig met een flinke consolidatieslag. “Als het niet in SAP past doen we niet”, zegt Remco Rijn waarmee hij de lachers op zijn hand krijgt. “Gaan andere partijen dan geen gebruik maken van jullie verminderde flexibiliteit?”, vraagt Aart Dekker aan Rijn. Deze reageert: “Dat klopt, maar dat is een bewuste keuze. We hebben minder complexiteit, maar we zijn daardoor ook minder flexibel. Daar kunnen andere partijen op inspelen.” Roland Koopman: “Haal je niet het ondernemerschap uit het bedrijf als je alles gaat standaardiseren?” Remco Rijn: Onze centers zijn naar processen ingericht, maar Shell heeft altijd de ambitie om het net iets beter te doen. Daarvoor gebruiken we methodieken als Six Sigma. Van de centers worden echte centers of excellence gemaakt.” Jacques Vervuurt: “Zo krijg je wel meer focus, maar flexibiliteit? Leidt die zo niet te erg onder BPO? Remco Rijn: “Zolang zaken gestandaardiseerd zijn gaat het goed, maar een probleem oplossen is lastiger. Wie maakt de beslissing?”ConclusieWat hebben de CFO’s opgestoken van de discussie? Hebben ze de antwoorden gevonden die ze zochten op hun vraagstukken? Jan Roording is in ieder geval wel wat enthousiaster geworden over BPO. “Een paar jaar geleden lag de focus toch vrij vaak op puur kosten besparen. Nu wordt er meer gesproken over de menselijke factor. Ik ben wel een beetje aan het opschuiven moet ik zeggen.” Rik Riemens merkt op dat bedrijven die veel uitbesteden hebben ontdekt dat er, behalve kostenbesparing, vele andere aspecten aan outsourcing zitten. “Met name over wat het voor de mensen betekent werd nog wel eens te licht gedacht. Op dit gebied is nu meer expertise aan het ontstaan.” Marc Korthout: “Business Process Outsourcing is veel meer dan een kostenbesparingsoefening. Je moet daarnaast de mogelijke risico’s goed inschatten en afdekken.” En heeft Guido Nap antwoord gekregen op de vraag wat het goede moment is om te gaan outsourcen? “Als er voldoende potentieel bestaat, moet je het gewoon doen”, antwoordt hij. “Het goede moment is in dat geval nu.”Checklist: Lessen voor BPO• Zorg voor betrokkenheid van het management. • Verricht altijd een nulmeting zodat je besparingen kunt aantonen om BPO te verantwoorden.• Zorg dat processen niet te rigide zijn en stem deze goed af met de stakeholders op alle niveaus binnen de organisatie.• Zorg dat je invloed hebt op de uitbestede processen.• Besteed voldoende aandacht aan de mensen, ook aan de thuisblijvers. • Neem niet meteen na het live gaan afscheid van de mensen.• Onderhoud te allen tijden goed contact met de BPO centers.Aanrader van de redactie: 5 stappen naar automatische factuurverwerking