Roundtable: “Gelukkige medewerker heeft geen manager” 

Springest, de Booking.com van de opleidingsbranche – waar mensen leerproducten kunnen vergelijken en boeken – werkt namelijk op basis van 'holacracy': een organisatiemodel dat autonomie en geluk van medewerkers hoog in het vaandel heeft staan: leidinggevenden heeft het bedrijf niet meer. De ‘macht’ heeft de oprichter vrijwillig afgestaan aan de medewerkers. Dat betekent dus veel vrijheid, maar ook eigen meer verantwoordelijkheid. Twee componenten die vaak kunnen leiden tot meer werkgeluk. 

Springest bleek een uitermate interessante spreker voor de Roundtable over het thema ‘Gelukkige medewerkers hebben geen managers’. Een roundtable georganiseerd door Oracle, en voor zowel de CFO als de CHRO Community, die plaatsvond op woensdag 14 maart bij DLC Cafe in Soest.

>>> Bekijk hier alle foto's

De holacracy van Springest geeft het bedrijf – ondertussen 50 medewerkers and counting – heeft twee grote voordelen. De grote mate van autonomie en eigen verantwoordelijkheid leidt tot gelukkige medewerkers (het bedrijf werd al drie jaar op rij Beste werkgever bij de NRC Carrière Helden Award. Daarnaast geeft holacracy het bedrijf een enorm aanpassingsvermogen. Precies de dingen waar veel organisaties van de aanwezig CFO’s en CHRO’s met hun organisatie – meestal honderden, al dan niet duizenden medewerkers – tegenwoordig naar op zoek zijn.

Werken in rollen

Hoe doet Springest dat? Is zo’n organisatiemodel wel toepasbaar op de veelal grote, traditionele organisaties, aanwezig? En wat doet het voor het werkgeluk van medewerkers? Op die vragen gaven Ewout Meijer, Director of Corporate Partnerships, en collega Jeroen Persoons, Business Developer bij Springest, graag, maar stellig antwoord. De rondetafelgesprekken worden gemodereerd door Marianne Jelgerhuis, Business Development Manager bij Oracle, en Michael van Asperen, communitymanager bij Alex van Groningen.

Een van de kenmerken van een holacracy is het denken en werken in rollen. Medewerkers hebben geen vaste functieomschrijving, maar werken via een organisch groeiend stelsel van rollen. Deze manier van werken is sommige van de aanwezige directeuren niet onbekend. En Springest gaat nog een stap verder.

Medewerkers kunnen werkzaamheden waar ze warm voor lopen naar zich toetrekken en zichzelf zo continu blijven ontwikkelen. Bestaat een rol nog niet? Dan wordt deze – mits goed onderbouwd – gewoon gecreëerd. Een goed voorbeeld van mensen hun volle potentie laten benutten: de purpose van Springest. 

Administratieve nachtmerrie?

Een mooie filosofie, daar kan geen van de deelnemers omheen. Toch valt er een kritische noot. “Levert zo’n continu veranderend rollenproces niet een enorme administratie op?”, vragen de aanwezigen zich af. 
“We willen voorkomen dat er een brand uitbreekt en dat mensen dan zeggen: “Ja, maar dat is jouw rol, dus dat doe ik niet”, legt Meijer uit. "Bij ons geldt: als er iets onverwachts gebeurt, is iedereen verantwoordelijk. Totdat er een persoon voor die rol is aangesteld. Wekelijks hebben we een vergadering van een kwartier waarin je kunt aangeven als je rollen niet meer kloppen bij de praktijk. Het aanpassen daarvan kost de secretaris slechts vijf minuten. Meer niet.”

Dat kan voor buitenstaanders inderdaad lijken op een ‘normale’ functieomschrijving, geeft Meijer toe. “In veel dingen zijn we ook gewoon een bedrijf als vele andere bedrijven. Wat verschilt is dat iedereen zijn rol kan aanpassen. Je stelt zelf een verandering voor. Daar is geen toestemming voor nodig. Wel moet je data aanleveren om te bewijzen dat je rol inderdaad aangepast moet worden.” 

“In god we trust, everyone else brings data”

De klemtoon ligt bij Springest op ‘bewijzen’. Het bedrijf biedt alle ruimte voor ‘leuke’ rollen en nieuwe projecten, maar medewerkers moeten daarvoor wel keiharde businesscases laten zien. En daar zijn data voor nodig. “In god we trust, everyone else brings data”, is het credo – een datadriven werkwijze is dan ook een van de pijlers van holacracy.

Kunnen omgaan met data is een van de toekomstige competenties voor vrijwel elk beroep. Hoe zorg je er in de organisatie voor dat alle checks and balances daarop zijn georganiseerd? Daarop worden alle nieuwe medewerkers’ bij Springest getraind en gecoacht, zo blijkt.

En dat vraagt tijd, weet Jeroen Persoons uit ervaring. Een van zijn grootste leerdoelen bij Springest, was het maken van die dataslag. “Ik heb veel zaken daardoor echt moeten afleren. Als ik met een idee kwam, ging ik van mijn eigen intelligentie uit. Zonder het idee te checken bij een collega of te onderbouwen met data. Het heeft wel een half jaar tot een jaar geduurd voordat ik meer datadriven kon werken.”

Experimenteren 

Klein beginnen en onderbouwen met data: als je een idee hebt voor vernieuwing of verbetering, dan heb je – mits onderbouwd – een hoop ruimte om te experimenteren. Sterker nog, dat wordt van medewerkers verwacht. 

Hoe kijk je dan tegen kosten aan? Vraagt een financieel directeur. “Dat experimenteren kost ook allemaal geld”. Meijer: “Onze salesmensen komen ook met veel nieuwe ideeën. Prima, zeggen we dan, maar dat moet je eerst aan de klant weten te verkopen. Als die vindt dat het hun probleem kan oplossen, gaan we het doen. We beginnen heel klein, en als iets lukt, wordt het groter en investeren we ook meer. Zo hebben we in Duitsland net een concurrent overgenomen voor veel geld. Dan rekenen we alle data door en proberen we het risico zo klein mogelijk te maken.”

Wie maakt bij afwezigheid van een manager dan de beslissing of er wel of niet geïnvesteerd wordt? “Dat is de verantwoordelijke in Duitsland, de lead link beslist over de verdeling van de middelen, op basis van data. Dat is niet heel veel anders dan in andere organisaties. Ook wij kunnen ons geld maar een keer uitgeven.”

Succesrate bepalen

Meten jullie ook de succesrate van die individuele beslissingen, zo vraagt een van de CFO’s zich af. In zekere zin wel, zegt Meijer. “Maar wij kijken meer naar de leersnelheid. Leren is een belangrijk onderdeel van je succes. Als jij steeds verkeerde beslissingen maakt, neemt je leersnelheid af. En omdat we transparant werken kan iedereen de resultaten zien op de metric waarvoor jij verantwoordelijk bent. Over werkgeluk gesproken: daar word je meestal niet gelukkiger van.”

Falen mag natuurlijk, zegt Meijer. “Dan helpen we je met coaching of een opleiding. Maar misschien zit je daar ook niet in de juiste rol, en kan die rol beter naar iemand anders gaan.” 

Werkgeluk

Springest houdt het werkgeluk van medewerkers nauwkeurig bij. Via de app Tiny Pulse krijgen medewerkers wekelijks de vraag hoe gelukkig ze zijn, geheel anoniem. Geven medewerkers hun geluk minder dan een 8, dan krijgen ze een berichtje of ze daar met de Happiness Officer van het bedrijf (de oprichter van Springest) over willen praten. Nog steeds anoniem. 

Mooi dat dit geluk in de gaten wordt gehouden, maar wordt het welzijn van medewerkers zo niet heel onpersoonlijk en technocratisch? Is dit niet eigenlijk bekend oud zeer: “Als er iets met je is, ga je maar naar HR? Waar is de rol van de leidinggevende in dit geval?", vraagt een van de HR-aanwezigen zich af. 

Het is meer een signaleringssysteem, licht Meijer toe. “Zo’n berichtje op zich lost natuurlijk nog niets op. We hebben hier juist speciaal een happiness-rol voor aangesteld, om samen met de medewerker te bekijken wat hij of zij nodig heeft om zich beter te voelen. Dit hebben we bewust in een aparte rol gestopt. Te vergelijken met een 'gewone' organisatie: niet iedere leidinggevende is ook een "warm", meelevend persoon. Niet iedere leidinggevende is dus ook geschikt om iemand op een dergelijke manier verder te helpen. Een training helpt daar niet altijd bij, dus dan geven we deze rol liever iemand aan iemand die dit van nature in zich heeft.”

Kunnen ‘logge' corporates dit ook?

Alle aanwezigen zijn het erover eens: in de holacracy zitten veel elementen die elke organisatie goed zou doen. Meer eigen verantwoordelijkheid, geen afhankelijkheid van een manager bij beslissingen, de datadriven mindset, het experimenteren en de kleine learning loops. Het roer dus helemaal om? Dat blijkt een grote twijfel. Maar als we toch willen beginnen als grote organisatie, hoe doen we dat dan?, vragen aanwezigen zich af. Zijn grote corporates in staat om zo’n model te adopteren? “Springest heeft niet zoals wij een legacy van tig jaar”, is de tendens. 

Klein beginnen, is het devies. Meijer: “Wij gaan uit van het credo: “Is it safe enough to try?” Hoe zet je zo’n klein experiment op dat het niet schadelijk is? Grote organisaties kunnen dat ook. Ook ING en Bol.com zijn nu bezig met holacracy. Dit zijn ook ‘oude organisaties’, maar ze hebben wel de motivatie. Bol.com is begonnen met één team begonnen, maar hierna waren er dus wel ambassadeurs. Men is daar nu 1,5 jaar aan de gang en inmiddels werkt 60 procent van de organisatie via de regels van holacracy. Het kan best, maar je moet wel echt willen.”