Sander Groenendijk (Pink Gellac): “CFO zijn bij een scale-up is een pragmatische rol. Je moet jezelf nergens te groot voor voelen.”

Na 15 jaar te hebben gewerkt in verschillende corporate rollen bij Nestlé en de Accell Group, waarvan de laatste paar jaar als Finance director Western Europe, werd Sander Groenendijk binnengehaald bij Pink Gellac. Daar is hij sinds juli 2022 in dienst als CFOO, “een brede rol, inclusief Operations, waar het zwaartepunt wel ligt in het CFO deel.”

Pink Gellac, is naar eigen zeggen, een ‘love brand’ in een relatief jonge markt van gel nagellak. Groenendijk: “Wij bieden salonkwaliteit gel-nagellak voor de thuisgebruiker. Zie het een beetje als een zelfde soort trend als de premiumization van koffiegebruik thuis, maar dan voor nagellak.”

Pink Gellac is ook een scale-up met enorme ambitie voor komende vijf jaar. “Met onze direct to consumer omni-channel propositie en onze producten in het hogere kwaliteitssegment, zitten wij in een groeimarkt waar we veel ruimte zien om te bouwen en internationaal op te schalen.”

Wat Groenendijk vooral bevalt aan werken voor een scale-up? “Geen legacy. Ik ben hier bezig met de kern van ondernemen – en gas geven, al moet ik toegeven dat ik altijd al heb gewerkt in een rol dat je van een 6 een 7 maakt, of van een 7 een 8. Toch kreeg ik altijd de meeste energie van het bouwen aan teams, het optimaliseren van end-to-end processen en new business.”

Strategie opbouwen

Groenendijk startte als CFOO bij een winstgevend bedrijf dat jaar op jaar hard is gegroeid: “Er was een prachtige propositie, knap bedacht door de founders, en ook qua professionaliteit was er enorm veel potentie. Maar op veel vlakken was er niets. Er waren vrij weinig systemen. Om een beeld te geven, Finance werd niet eens in house gedaan.”

Tekst gaat door onder dit blok

In de eerste maanden ging Groenendijk met zijn twee mede MT-leden aan de slag om de strategie te herdefiniëren voor de komende drie tot vijf jaar: “Welke landen gaan we veroveren? Via welke kanalen? Welke rollen zijn er daarvoor nodig binnen de organisatie – en per wanneer? Wat wordt het IT-architectuur landschap – en hoe implementeren we dat gedurende de rit?“

Technologie is key voor het businessmodel van Pink Gellac, dus alles moest internationaal schaalbaar zijn en zoveel mogelijk geautomatiseerd. “We zijn direct gaan bouwen, leveranciersbanden upgraden, de juiste influencers aan ons binden, heel veel SaaS systemen uitrollen: WMS, ERP upgrades, re-platforming van de website, loyalty/CRM, een nieuwe app, nieuwe HR-systemen, data dashboards, een PIM-systeem. En dat alles in anderhalf jaar.”

Als CFO was het ook de taak van Groenendijk om te zorgen dat de winstgevendheid gelijke tred bleef houden met de versnelde groei. “Want als je alles doet wat wij deden, dan stijgen de vaste kosten behoorlijk snel.”
De forse ambities zijn tot nu toe aardig waargemaakt. Het jaar 2023 werd afgesloten met 60% groei, winstgevend, en alle onderdelen van het bedrijf zijn inmiddels zodanig geprofessionaliseerd dat Groenendijk er de komende jaren goed mee vooruit kan.
“Ons team is sinds 2021 gegroeid van 50 naar 150 mensen en inmiddels zijn we in Nederland en België echt een merk geworden. Sinds afgelopen jaar zijn we extra gas gaan geven op Bol.com in de Benelux, met een reeks radio- en tv-commercials. We zijn ook live gegaan op Amazon in diverse landen zoals Duitsland en Frankrijk en sinds afgelopen maand ook in USA. Onze eigen webshops zitten nu in zeven landen en inmiddels hebben we ook een aantal eigen fysieke brandstores. Volgende maand gaat onze tiende winkel open in Rotterdam en rond de zomer de eerste buiten de Benelux, in Parijs. In de tweede helft van het jaar willen we een brandstore openen op een mooie locatie in Duitsland.”

Lees ook op CFO.nl: Hoe zorg ik als CFO dat mijn organisatie binnen 10 maanden NIS2 proof is?

Sturen in een dynamische markt

Groenendijk wist niet zoveel over de markt voor beauty en gel-laknagels voordat hij bij Pink Gellac startte. “Maar het is een enorm dynamische niche. Influencers en sociale media zijn enorm belangrijk voor ons businessmodel. Daar zetten wij dus ook hard op in. Op Facebook hebben we een fanpage met meer dan 60.000 leden, een pagina die niet eens door onszelf wordt gerund wordt. Als wij een nieuw product lanceren, gaat het in die Facebook groep helemaal los. Dat is wel de sweet spot waar je wilt zitten als brand.”

Toch is de CFO ook veel aan het sturen. “Naar voren kijken. Waar dienen we te versnellen? Denken in kansen, maar ook zorgen dat Know Your Customer trajecten en BV’s tijdig aanwezig zijn om nieuwe kanalen en landen te kunnen betreden. Opportunistisch zijn, vanuit de helicopterview – en kijken of het allemaal past. CFO zijn bij een scale-up is een pragmatische rol. Je moet jezelf nergens te groot voor voelen en heel flexibel zijn, gemakkelijk kunnen schakelen en een echte ´business CFO´ zijn. Veel dingen beslissen we ook heel snel.”

Aan Groenendijk ook de taak om topline merkbekendheid te realiseren, een internationaal bedrijf voor de lange termijn te bouwen en tegelijkertijd genoeg EBITDA te behalen. “Werkkapitaal en het sluiten van bankconvenanten valt ook binnen mijn domein. Afgelopen jaar hebben wij bij de Rabobank onze financieringsfaciliteit kunnen verhogen, zodat we op de juiste momenten extra konden investeren in de voorraad, winkels en marketing die nodig waren voor onze groei.”

Communicatie naar je teams en AI

Dit jaar wil Groenendijk de doelstellingen van het bedrijf nog concreter gaan uitwerken voor zijn teams: “Als je zo snel groeit als wij dan ontstaan er vaak groeipijnen. Natuurlijk lopen wij ook tegen dingen aan. Tot op heden is het wel zo dat de achterkant de commerciële plannen kunnen bijhouden, maar wij hebben veel mensen in huis die altijd voor een 8 willen gaan, terwijl wij vanuit het management soms al blij zijn met een 5 of een 6. Want daarmee hebben we genoeg basis om een nieuw business model live te kunnen zetten. Dus dan moet je vanuit het MT duidelijker je doelen neerzetten, zodat je collega’s het beter begrijpen als je zegt: prima zo, next project!”

Het is voor de jonge CFO belangrijk om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen in alle lagen van de organisatie. “Dat doen wij met ons Great Place to work programma, waarbij wij ook kijken naar de vraag: hoe krijg je iedereen in zijn/haar kracht? Veel functiepakketten zijn nu nog in één headcount vormgegeven, met als gevolg, veel allround rollen. Het is enorm belangrijk dat een ieder de juiste focus heeft op de dingen die het verschil gaan maken in de versnelling van ons business model. ”

AI toepassingen ziet Groenendijk ook als een kans om tempo te houden in de strategie van Pink Gellac. “Artificial Intelligence zijn we nu versneld aan het omarmen. Binnen onze klantenservice, binnen HR en binnen de marketingafdelingen. Maar ook binnen Finance gaan we hier ons in verdiepen. AI gaat enorm veel kostenefficiëntie brengen, maar we blijven wel heel kritisch op de output.”

B-Corp

Wat een corporate langzaam kan opbouwen, doet een scale-up vaak in korte tijd. Dat geldt ook voor ESG. “In 2023 hebben we duurzaamheidsvraagstukken heel breed opgepakt. Vendis Capital, sinds juli 2021 onze investeerder, verlangt hierin ook jaarlijkse rapportering, een onafhankelijk assessment en voortgang. De end-to-end keten is daarin belangrijk. Je moet goed inzichtelijk hebben waar je impact zou kunnen maken. Nu de basis op orde is, gaan we hier op verder versnellen. We zijn een social impact strategie aan het implementeren die we in het DNA van het bedrijf willen integreren. Een tussenstap hierin is certificering tot B-Corp.”

Volgens Groenendijk is het heel belangrijk om als CFO in de driver seat te zitten als het gaat om de duurzaamheidsagenda: “In mijn rol kun je alle belangrijke P’s aantikken: Profit, Planet en People en zo houd je een goede balans. Met de initiatieven die wij nu aan het doorvoeren zijn op onze carbon footprint, verbeteren wij ook de marges. Afgelopen maanden hebben wij al onze verzendverpakkingen onder de loop genomen en hebben we tenders uitgeschreven op duurzaamheid. We reduceren karton per verpakking, voorzien van een FSC-keurmerk, versturen minder lucht – en de kosten per verpakking zijn lager. Tevens dienen onze leveranciers een code of conduct te hebben. Anders doen we geen zaken meer.”

Uiteraard helpt het als een bedrijf hard groeit. Komend jaar doorbreekt Pink Gellac waarschijnlijk de grens van 500.000 jaarlijkse verzendingen via webshops en marketplaces. Groenendijk kan dus eisen stellen aan zijn leveranciers. De klanten van Pink Gellac mogen vooralsnog zelf kiezen of zij gaan voor groen of minder groen. “Vanaf eind Q1 is het mogelijk om in de checkout van onze webshop, te kiezen voor een duurzame of minder duurzame verzendpartner.”