Schurink: ‘Het is een illusie dat geld het belangrijkste productiemiddel is’

Het gesprek begint met de vraag hoe ver de gemeente is met de digitalisering. Maarten Schurink vertelt dat Utrecht nu middenin dit proces zit. ‘Alle onderdelen van de organisatie zijn hier nu mee bezig. Op dit moment zijn negentien zaakgerichte processen al over en eind volgend jaar zijn dat er honderd. Bij Publiekszaken werken we alleen nog op afspraak en zal de afhandeling veel sneller verlopen. Ik denk overigens niet dat de digitalisering leidt tot terugtrekking van de gemeente, maar juist dat we meer contacten met burgers in de buurten zullen ontwikkelen.’ De gemeente betrekt haar burgers actief bij de verbetering van de dienstverlening. Inwoners helpen onder andere mee aan de projecten Bouwen aan Brieven en Werken aan Website om de lees- en vindbaarheid te vergroten. ‘Sommigen denken dat we al bijna klaar zijn, maar we zitten nog midden in de golf van digitalisering’, zegt Schurink. ‘Je ziet tempoverschillen tussen de gemeenten. Voor ik in Utrecht kwam, werkte ik in Dordrecht, waar we vijf jaar geleden al in deze fase zaten. De snelheid van invoering is afhankelijk van de aandacht en investeringen, maar uiteindelijk kan geen enkele gemeente achterblijven.’Utrecht heeft gekozen voor één samenhangende investering, zodat de verschillende vakdisciplines volgens hetzelfde systeem werken. ‘Ontwikkelingen in de samenleving zijn steeds meer met elkaar verweven en finance, HRM en ICT moeten hierop aansluiten. Van aparte kokers zijn we overgestapt naar concernsturing’, licht Schurink toe. ‘Alleen enkele ruimtelijke projecten staan nog los, omdat bijvoorbeeld accountants of subsidieverstrekkers daarom vragen. Maar intern sturen we veel minder factuurtjes aan elkaar.’Mark Telgenkamp (MT): Is de digitalisering een kans om de organisatie meer door finance te laten aansturen?‘Zo zie ik het helemaal niet, dat is denken volgens een oud paradigma. Voor mij is het geen machtskwestie. In Utrecht is het niet zo dat wethouders en hun afdelingen plannen maken en dat finance dan volgt. Dat spel wil ik niet. Onze organisatie moet transparant zijn, we sluiten geen bondjes, werken met open vizier en hebben geen verrassingen voor elkaar. Als mensen dat toch doen, spreken we ze erop aan.’Kevin Mottard (KM): Finance is dus niet leidend binnen de gemeente Utrecht, maar hoe wordt de organisatie dan aangestuurd?‘Geld is niet meer dan een productiemiddel. Het primaire proces staat bij ons centraal. Als wij centrale regels zouden opleggen, roept dat vooral weerstand op: ‘Die eikels op het stadhuis weten weer zo goed hoe het moet.’ De mensen uit het primaire proces praten dus mee en samen stellen we kaders op. Maar ik maak het niet mooier dan het is, soms vallen mensen uit het primair proces of vanuit financiën wel terug in dat oude gedrag. Dan voeren we een gesprek daarover, want we houden consequent vol dat we een andere houding willen.’KM: Heeft dat met leeftijd te maken en is er een generatiekloof?‘Ik ga het zelf niet anders doen als ik zestig ben. Voor mensen die lang op de oude manier hebben gewerkt kan het lastig zijn om hun gedrag te veranderen. Ik zie ook dat mensen die op latere leeftijd in een leidinggevende positie komen, het wel snel oppakken. Het is volgens mij eerder een kwestie van opvoeding, meer nurture dan nature. Daarom werkt het ook alleen maar met goede en intensieve interactie over inhoud én proces.’Gedrag veranderenDe onderlinge omgangsvormen moeten veranderen, maar Schurink noemt het nadrukkelijk geen cultuurverandering. ‘Dat lijkt misschien een woordenspelletje, maar het is mijn sterke overtuiging. Ik kan iemand niet aanspreken op zijn of haar cultuur en wel op gedrag. Een organisatiecultuur veranderen gaat één voor één, daarom spreek ik liever over een gedragsverandering.’ Het gewenste gedrag is vastgelegd op zogenaamde gesprekskaarten met de vier kernwaarden scherp, open, wendbaar en betrouwbaar. Schurink zegt dat dat applausbegrippen zijn waar iedereen voor is.‘Niemand wil gesloten, star en onbetrouwbaar zijn. Maar de waarden geven wel richting en zijn gekozen op basis van een wikivisie waar iedereen aan mocht bijdragen. Iedereen kan nu elkaar hierop aanspreken. Ik wil die begrippen bewust niet nader omschrijven of dichttimmeren, omdat we op deze manier in gesprek blijven over eigen verantwoordelijkheid. Ik ben helemaal niet van de school van uitgebreide competentieprofielen, die vind ik volstrekt nutteloos. HR-mensen hebben dat wel geprobeerd en er zitten nog wel wat elementen in. Maar ik heb duizend keer liever dat ze praten over wat het werk vraagt in hun functioneringsgesprek dan dat alles vastligt in een profiel.’’KM: wat verwacht je van jouw financials?‘Exact hetzelfde. Met controller Marike Bonhof heb ik één werkafspraak: nooit verrassingen. We hebben een gelijkwaardige positie, zij rapporteert aan een andere directeur. Ik ben het liefste een Jan zonder land met zo weinig mogelijk mensen direct onder mij als leidinggevende. Ik heb wel opvattingen over haar werk, maar dat bespreken we onderling. Als we er samen niet uit komen, dan stappen we naar het college. Tot nu toe is dat pas één keer gebeurd. Ik vind het heel goed dat de controller een eigen recht heeft om naar het college te gaan als dat nodig is.’ MT: Uit onderzoek van Conquaestor bleek dat de functie van finance bij gemeenten in vergelijking met bedrijven vaak wordt ondergewaardeerd met verstrekkende gevolgen op het gebied van financieel beheer. De conclusie was dat de positie van finance versterkt moet worden op het niveau van de board. Is dat beeld herkenbaar?‘Helemaal mee oneens. Het gaat mij niet om posities of macht, maar om hoe het werkt in het echt. Een gemeente is heel anders dan een onderneming. De breedte van de activiteiten van de overheid maakt onze organisatie veel complexer. De financieel directeur moet ook bij ons kunnen sturen op bedrijfsmiddelen, maar geld is niet belangrijker dan informatie of mensen. Ik denk persoonlijk zelfs dat over een jaar of vijf informatie het belangrijkste productiemiddel is. Het is een idée fixe dat geld domineert, wij werken hier in eerste instantie voor de inhoud.’ MT: Data zijn bij jullie bewust niet onder finance geplaatst. Waarom bij ICT?‘Het gaat om het belang voor het primaire proces, waar het echte werk wordt gedaan. In dat primaire proces werken meer mensen aan big data dan in de concernholding en waar ze hier dan onder vallen is mij om het even. We hebben dat in Utrecht onder Informatie geplaatst omdat zij het meest gewend zijn om te gaan met data. We hebben nog wel meer mensen nodig met technologische deskundigheid om het primaire proces te ondersteunen.’MT: Hoe is de verdeling tussen financial en business controllers? Zijn die functies gescheiden of groeien die naar elkaar toe?‘We hebben per organisatie-onderdeel een financial en een informatiemanager. De breedte van de activiteiten van de gemeente maakt dat de functies van een CIO, CTO en CFO onverenigbaar zijn in één persoon. Het is gewoon teveel werk. Het e-domein gaat bovendien zo snel dat een business controller dat niet alleen aan kan. Er is op dat gebied ook nog veel onbewuste onbekwaamheid. We zijn twee jaar geleden gestart met de bewustmaking en hebben iemand als duvelstoejager aangesteld om het belang van big data te verkondigen. Door verbindingen met externe databronnen, denk bijvoorbeeld aan anonieme facturen van telecom- en energiebedrijven, kan de gemeente oneindig veel slimmer opereren. Het is echt een fundamentele verandering voor de overheid om met dat soort externe partijen samen te werken.’Einde beleidstheorieBig data zal twee grote veranderingen teweegbrengen, voorspelt Schurink. ‘Om te beginnen denk ik dat de beleidstheorie stevig op de schop gaat. Nu maken we beleid met een min of meer vaste cyclus van vier jaar, waarbij we halverwege evalueren of we op de goede weg zitten. En heel vaak komen we dan tot de conclusie dat het beleid niet heeft gewerkt. Het is dus zaak om beter te worden in met een nieuwe en snellere manier van beleidsvorming. Ik zeg niet dat we iedere dag iets anders moeten proberen, maar het perspectief om op basis van big data micro-interventies te doen is voor mij fantastisch. Het is dan wel zaak dat de overheid zijn eigen normen- en waardenpatronen helderder voor zichzelf formuleert en er niet lukraak wordt geëxperimenteerd.’‘En dan mijn tweede voorspelling. We doen nu net alsof de wereld verandert na een besluit in de raad, maar een aangenomen motie verandert de werkelijkheid nog niet. En dan nog: de onbedoelde effecten van beleid overtreffen vaak de bedoelde effecten. Als overheid moeten we volgens mij daarom anders gaan werken met een veel snellere feedbackloop; big data in combinatie met real time informatie. Waarom evalueren we niet na een week of zelfs na één dag? Ik denk dat dat mogelijk is.’MT: Hoe manage je dit soort structurele veranderingen en zorg je dat de medewerkers hierin meegaan?‘Ik zie dat de ambtenaren in onzekerheid verkeren en dat ze perspectief nodig hebben, terwijl het ook nog behapbaar voor ze moet blijven. Wij zetten gecontroleerde stapjes en praten heel veel met elkaar. Als directieraad hebben we met alle 180 eerstelijns teamleiders persoonlijk gesproken. Dat kost veel tijd, maar zo verander je wel echt. En in het nieuwe stadhuis hebben we veel ontmoetingsruimten gecreëerd om de interactie te vergroten. De werkelijkheid is natuurlijk weerbarstiger en het is hard werken om de kansen te benutten, maar de beweging is er en dat vraagt permanent onderhoud. Het rendeert echt enorm goed.’Maarten Schurink stelt de volgende vraag aan Arjan van Gils, zijn collega-gemeentesecretaris van Amsterdam, over de reorganisatie die hij in zijn gemeente doorvoert: ‘Wanneer is de achterliggende bedoeling van deze reorganisatie gerealiseerd?’