Robertjan Dekker (Netflix): frisse blik, geen status quo

De huidige tijd vraagt van organisaties dat ze slim werken. Dat ze efficiënter, innovatiever, sneller en beter functioneren dan concurrenten. Maar hoe doe je dat precies? Wat is een slimme organisatie?

In een serie legt CFO Magazine die vraag voor aan CFO’s van vier verschillende bedrijven. Deze week deel 3: Robertjan Dekker, Director of International Finance bij Netflix.

“Deze ruimte kan omgetoverd worden tot een soort town hall. Alles is hier zoveel mogelijk open gelaten. En om de hoek zijn zitjes, banken en ontmoetingsruimtes.” Dynamiek, dat is wat Netflix wil creëren, vertelt Robertjan Dekker, Director of International Finance in het Amsterdamse kantoor van het Amerikaanse entertainmentbedrijf. Zodat mensen niet op hun plek blijven zitten, maar met elkaar in contact zijn en informatie uitwisselen.

Verantwoordelijkheid

Medewerkers kijken nadrukkelijk over de spreekwoordelijke schotjes, zoals ook finance in het bedrijf bij veel projecten betrokken is. En ze krijgen veel vrijheid. Dat is kenmerkend voor Netflix. “We selecteren hierop bij nieuwe medewerkers, dit moet bij je passen”, zegt Dekker. “Veel autonomie maakt werk uiteindelijk het leukst. Maar je moet het prettig vinden om veel verantwoordelijkheid te krijgen en te dragen.”

Zaken vastleggen in processen doet men liefst zo min mogelijk. Denken in procedures zorgt ervoor dat mensen zaken op de automatische piloot gaan doen. Om te verbeteren is het juist nodig dat medewerkers nadenken of zaken niet anders en beter kunnen, zegt Dekker. “Een medewerker moet zaken ter discussie durven stellen. Van nieuwe medewerkers verwachten we een frisse blik, dat ze vragen stellen. ‘Dit doen we nu eenmaal zo’, mag nooit het antwoord zijn.” Stilstaan is geen optie. Dat beseft Netflix, dat evolueerde van dvd-verhuurder tot streaming-videoplatform en uiteindelijk ook contentproducent, maar al te goed. “Je mag nooit denken dat je goed bezig bent en op je lauweren rusten.”

Iedereen kan open zijn

Feedback geven is daarin een cruciaal onderdeel. “Dat moet je leren”, zegt Dekker. Moeilijk of niet: “Uiteindelijk is iets voor je houden nooit goed. Dan bouwt het alleen maar op. En alleen door elkaar constant van feedback te voorzien, blijven we scherp." Bijzonder aan het feedbacksysteem volgens Dekker: het is niet gekoppeld aan beloning. Wat er gezegd wordt heeft geen invloed op salarisbesprekingen later: “We willen het niet vertroebelen door de verkeerde prikkels.”

“En functioneert een collega niet goed of sluiten competenties niet langer aan op de uitdagingen van de organisatie op dat moment, dan nemen we ook afscheid van elkaar, met dank voor de geleverde inzet”, zegt Dekker. Het is de “hardere kant” aan de vrijheid die het bedrijf de medewerkers geeft. “Hoe vaak dat gebeurt? “Toch wel redelijk vaak, al kan ik het niet vergelijken met andere bedrijven.”

Netflix blijft constant op zoek naar verbetering. Om het goede voorbeeld te geven, is Dekker er open over als bij hem zelf iets niet lekker loopt of beter kan. “Op die manier geef ik anderen het vertrouwen dat iedereen open kan zijn. Alleen zo blijft de organisatie constant op zoek naar verbetering en in beweging.” En daar draait het om, zegt Dekker. “Een slimme organisatie realiseert zich dat er geen status quo is.”

Lees hieronder de eerdere delen terug:
CFO Detron: 'Werk samen en deel kennis'
CFO Aegon-Knab: 'Zoek slimme samenwerking'