Solvency II: Afkicken van het grootboek, verslaafd raken aan het waarde denken

Door Marco van AckooijDe wereld rondom de financiële functie van verzekeraars is volop in beweging. Vanuit Solvency II vraagt de externe toezichthouder om meer, snellere en uitgebreidere rapportages. En ook de behoefte aan tijdige, nauwkeurige en gedetailleerde managementinformatie ter ondersteuning van de strategische besluitvorming is sterk toegenomen. Al deze bewegingen hebben ingrijpende gevolgen voor de rollen en verantwoordelijkheden van financials bij verzekeraars. Dit artikel beschrijft onze visie op de (toekomst van) de financiële functie binnen verzekeraars.Risico, rendement en kapitaalAl decennia lang is de uitdaging voor elke verzekeraar in de kern ongewijzigd: een optimale balans vinden tussen risico en rendement. Met de invoering van Solvency II is daar een derde dimensie bij gekomen, doordat de kapitaalseis direct wordt gekoppeld aan de risico’s die men loopt en aan hoe men deze risico’s beheerst. De verzekeraar die het samenspel tussen risico, rendement en kapitaal het beste beheerst, bestendigt haar continuïteit, solvabiliteit en resultaat. Daarmee zet zij zichzelf op voorsprong ten opzichte van haar collega-maatschappijen en verschaft zij zich een voorkeurspositie in de markt. Om deze positie te bereiken én te behouden is adequate en geïntegreerde managementinformatie cruciaal. In de huidige vorm vult de managementinformatie deze behoefte niet in. Bestuurders worden niet (of maar ten dele) geïnformeerd over de risico’s waaraan hun verzekeraar blootstaat en over de gevolgen ervan, voor het aan te houden kapitaal en het rendement, nu en in de toekomst,. De benodigde gegevens zijn vaak wel beschikbaar (bijvoorbeeld vanuit de afdelingen die zich bezighouden met risk management en actuariaat), maar er is daarbij vaak sprake van op zich staande silo’s die geen geïntegreerde betekenis aan de cijfers geven.   Dat maakt de verzekeraar eigenlijk stuurloos. Of, iets genuanceerder: de aansturing is suboptimaal. Zeker in een tijdperk met scherpe concurrentie en aanhoudend zwakke marktomstandigheden kan geen enkele verzekeraar zich dit veroorloven. Scherp aan de wind zeilen is meer dan ooit nodig om goede resultaten te boeken. Om scherp aan de wind te kunnen zeilen is echter wel een betrouwbaar kompas nodig.Risk en value driversFinancials kunnen dit nieuwe kompas ontwikkelen en zich daarmee onmisbaar maken voor de organisatie. Dankzij het nieuwe kompas krijgen bestuurders veel scherper zicht op de risico’s en kansen en kunnen zij hun koers daarop afstemmen. De transformatie naar dat nieuwe kompas is echter alleen mogelijk als de financial een heel andere mindset adopteert. Ze moeten niet langer redeneren vanuit het grootboek als belangrijkste bron. Het grootboek geeft immers geen enkele informatie over “risk drivers” en “value drivers”, terwijl juist deze grootheden voor elke bestuurder van groot strategisch belang zijn.___________________________________________________________________________________________________Masterclass Grip op Compliance / Corporate GovernanceHoe kunt u voldoen aan groeiende regeldrift zonder dat dit ten koste gaat van groei en winstgevendheid. Volg de ééndaagse masterclass Grip op Compliance / Corporate Governance. Ontdek verschillende modellen die u grip op compliance geven. Leer alles over de verschillende rollen van de Raad van Commissarissen, de rechten van aandeelhouders en hoe u daar als volwaardig gesprekspartner slim mee omgaat. Meld u direct aan. ___________________________________________________________________________________________________ Financial sparring partner van het managementEr is al het nodige gebeurd ten aanzien van de managementinformatie voor verzekeraars. De afgelopen jaren werden de rapportages op onderdelen doorontwikkeld. Er werden elementen aan toegevoegd, er werd verbouwd. Er was echter geen sprake van een compleet herontwerp, van nieuwbouw. Nu is het moment aangebroken om te stoppen met verbouwingen en in plaats daarvan te kiezen voor nieuwbouw. Want alleen nieuwbouw kan efficiënt en effectief de noodzakelijke informatievoorziening tot stand brengen waarmee de financial dé sparring partner van het management wordt. Financials zijn opgevoed met het idee dat financiële informatie exact moet kloppen en zijn mede daarom ‘verslaafd’ aan het grootboek, waarin immers exacte waarden zijn opgenomen. “Een verkoopfactuur moet niet ongeveer goed zijn, maar exact en vindt dus ook exact zijn weg naar het grootboek. Voor een ordelijke bedrijfsvoering is dat natuurlijk maar goed ook, want zo gaat de klant niet klagen en weet de debiteurenadministratie ook precies hoeveel geld er binnen moet komen. Maar de exactheid is niet erg relevant voor de directeur die wil weten hoe zijn bedrijf of business unit deze maand heeft gedraaid.” Ook de kwantificering van (toekomstige) risico’s is naar zijn aard niet tot in decimalen mogelijk omdat de onderliggende aannames en parameters onzeker en/of subjectief zijn. Het wordt dus tijd dat de financials het juk van de exactheid afschudden door meer te redeneren vanuit de informatievraag van het management dan vanuit het data-aanbod van het grootboek. En te onderzoeken waar en wanneer gebruik gemaakt kan worden van schattingen.Ons devies luidt derhalve: “Treed uit je comfort zone en laat het grootboek links liggen”. Stel de behoefte aan strategische inzichten omtrent risk- en value drivers centraal bij het herontwerp van de managementinformatie. Dit dwingt je automatisch om de inzichten van diverse disciplines binnen de verzekeraar, zoals accounting, actuariaat en risk management, met elkaar te combineren en deze verder te verrijken met informatie uit externe bronnen. Juist deze integratie van specialismen is essentieel voor écht betekenisvolle informatie. De verschillende silo’s moeten naadloos samenwerken. Financials staan dan ook voor de taak een aardverschuiving in de managementinformatie te bewerkstelligen. De voordelen daarvan zijn ook voor henzelf evident. Bij veel van onze klanten ervaren wij namelijk een brede behoefte om minder tijd aan de productie van de cijfers te besteden, zodat meer tijd voor analyse beschikbaar komt en bijvoorbeeld een uitgebreide verklaring van de afwijking tussen prognose en realisatie kan worden opgesteld. Door betekenis aan de cijfers te geven, neemt de kwaliteit van managementinformatie ter ondersteuning van strategische besluitvorming toe en zal de rol van financial als sparring partner verankeren. Solvency II: niet omdat het moet maar omdat het waarde toevoegtDe transformatie kan niet los worden gezien van Solvency II. Sommige partijen zien dit nieuwe toezichtskader helaas slechts als een complexe en kostbare implementatie van nieuwe rekenregels. In werkelijkheid biedt Solvency II juist een uitgelezen mogelijkheid voor bestuurders van verzekeraars om hun organisatie verder te professionaliseren en de sturing te verbeteren. Solvency II verplicht verzekeraars expliciet te maken wat vaak al impliciet gebeurt. De vereiste informatie vormt een uitstekend gedocumenteerde onderbouwing voor strategische besluitvorming. De rode lijn in Solvency II is dat de managementinformatie een economische afspiegeling vormt van het bedrijfsbeleid en de keuzes die daarin worden gemaakt. De externe rapportages worden meer toekomstgericht en bedrijfsrisico’s worden expliciet gekwantificeerd in marktwaarden. Het management legt transparant verantwoording af aan de toezichthouder en aan overige stakeholders over het gevoerde (risico)beleid en over ontwikkelingen en gevoeligheden in marktwaarden. Een onderdeel van Solvency II wordt gevormd door een jaarlijks uit te voeren Own Risk & Solvency Assessment. Deze ORSA  dient een scherp beeld te geven van de actuele financiële en solvabiliteitspositie en van de ontwikkeling op middellange termijn. Het dient ook inzicht te geven in potentiële risico’s vanuit de bestaande portefeuille en vanuit voorgenomen beleidsbeslissingen. Het ORSA-rapport bevat ook een advies aan de bestuurder met betrekking tot het tijdig nemen van maatregelen. Inmiddels horen wij uit de markt de eerste ervaringen met deze exercitie. Zo vergt het stelselmatig in kaart brengen van risico’s een nieuw soort denken. Met name het kwantificeren van de risico’s en de vertaling naar stress-scenario’s wordt door veel mensen als de moeilijkste stap ervaren. Wat verder opvalt is dat het meer om de dialoog gaat dan om de techniek. De afwegingen in de ORSA vragen om het uitwerken van scenario’s en daarbij worden (subjectieve) parameters gebruikt. De dialoog over de keuzes die te grondslag liggen aan deze parameters wordt door een aantal verzekeraars van minstens zo veel waarde geacht als de exacte uitkomsten.Finance: dé sleutelfunctie  De traditionele silo’s in een verzekeraar – sales, finance, risk management – zullen veel meer dan nu een gezamenlijke taal moeten spreken en geïntegreerd gaan werken.  Hierbij is sprake van een paradox. Enerzijds vraagt de complexiteit van Solvency II om specialisatie op het vlak van data, modellen, parameters, processen en validatie. Anderzijds heeft het alleen maar zin als er sprake is van een geïntegreerde aanpak omdat het risico- en waardedenken de hele bedrijfsvoering raakt. Samenwerking in multidisciplinaire teams is dan ook de koers om die paradox te lijf te gaan. Men moet zich realiseren dat niet ieder teamlid het onderliggende model hoeft te kennen. Belangrijker is dat iedereen begrijpt wat de uitkomsten betekenen.De Solvency II regelgeving onderscheidt een viertal sleutelfuncties: internal audit, actuariaat, compliance en riskmanagement. Finance komt, vreemd genoeg, niet in dit rijtje voor. Wij zijn echter van mening dat, indien finance zijn rol pakt en zijn  verantwoordelijkheid neemt, de financial zijn rol als sparringpartner van het bestuur verankert en finance op een natuurlijke wijze evolueert tot dé sleutelfunctie. drs. M.J. van Ackooij RA is partner Insurance Segment bij KPMG Advisory