Sommige redenen blijken onbewuste smoesjes

Door Elke Weijkamp (L) (Hoffmann Cybersecurity & Security Risk Management) &
& Myra van Esch  (Director Hoffmann Cybersecurity & Security Risk Management)

Van nature zitten de meeste mensen niet te wachten op verandering. Zeker niet wanneer je vindt dat je huidige gedrag voldoende effectief is. Wanneer er door psychologen van Hoffmann bij medewerkers van uiteenlopende organisaties onderzoek wordt gedaan naar gewenst gedrag, worden zij regelmatig geconfronteerd met redenen waarbij de vraag kan worden gesteld of het onoverkomelijke redenen zijn om gedrag niet te vertonen. Mensen zeggen: “Dit is nou eenmaal wie ik ben”. Of: “Zo doen we het hier altijd al, dus dat gaat niet veranderen”. Medewerkers vinden dat ze hele goede redenen hebben om gewenst gedrag niet te laten zien. 

Gelukkig zijn er ook die medewerkers die inzien dat bepaalde redenen, eigenlijk (vaak onbewuste) smoesjes zijn. Dat betekent overigens niet dat deze niet serieus genomen dienen te worden. Ze vormen wel degelijk een blokkade naar het gewenste gedrag. De huidige situatie, de crisis die corona met zich mee brengt, zorgt er mede voor dat deze smoesjes in een heel ander licht worden gezet. Over smoesjes wordt heengestapt en er is massaal verandering mogelijk. Waarom kan het nu ineens wel? 

Wat als we sowieso meer kijken vanuit kansen? Een mind-set die er in de basis vanuit gaat dat veranderingen mogelijk zijn wordt ook wel de growth-mindset genoemd (Dweck, 2015). Veranderingen gaan niet vanzelf, men dient zichzelf de kans te geven in veranderingen te geloven waarvan het maken van fouten een essentieel onderdeel vormt. Niet eenvoudig, maar een waardevolle basis om gedragsverandering te activeren. Helemaal nu, een tijd waarin we ervaren dat het kan. Inzichten die zijn verkregen vanuit de praktijk door de huidige gedragsveranderingen, laten we ze met twee handen aangrijpen om gewenst cyberveilig gedrag te bevorderen.

● Doorbreek gewoontes
Een mechanisme dat zichtbaar is, is het doorbreken van gewoontes. “Maar we doen het altijd al zo”, gaat niet meer op. Eén van de manieren om invulling te geven aan gewenst gedrag betreft het vormen van nieuwe routines. Om oude gewoontes te doorbreken is het onder andere nodig de gelegenheid hiervoor te creëren. Door de coronamaatregelen mág men simpelweg niet meer naar kantoor, waardoor men niet meer in de file staat voor vergaderingen. 

Gedrag is aan te leren door standaarden te doorbreken, waardoor er op den duur mogelijk nieuw gewoontegedrag ontstaat. Zoals we ook allemaal pro zijn geworden in het wassen van onze handen, waarbij we de zeep zo dicht mogelijk bij de kraan zetten. Daarmee maken we het onszelf zo eenvoudig mogelijk. Help jezelf aan gewenst gedrag te herinneren. Plak bijv. briefjes op de koelkast dat je pas mag eten als je pc gelockt is. Dit is tevens een voorbeeld waaruit blijkt dat het creëren van gelegenheid niet alleen voort hoeft te komen uit expliciete, geformaliseerde regels: Men kan ook zelf deze gelegenheid creëren.

● Zet de gezamenlijke verantwoordelijkheid centraal
Uit de praktijk blijkt dat we kúnnen veranderen wanneer we de noodzaak van de gezamenlijke verantwoordelijkheid serieus nemen. We kunnen ons veel beter aanpassen dan we denken: we waren niet gewend om allemaal thuis te blijven en toch gebeurt het. Stel organisatie-breed richtlijnen op en benoem de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer 99 medewerkers de link in de phishingmail niet openen, maar eentje wel, heeft de gehele organisatie alsnog een probleem. Leg nadruk op de gezamenlijke verantwoordelijkheid en laat medewerkers zelf de risico’s benoemen. Toon deze waar nodig aan, bijvoorbeeld door middel van social engineering- of inlooptesten. 

● Geef invulling aan wat gewenste gedrag inhoudt én laat het zien
Alleen gewenst gedrag benoemen is niet voldoende, men heeft toelichting en voorbeeldgedrag nodig. Pas wanneer duidelijk werd welk gedrag er bij social distancing werd verwacht en ook premier Rutte geen handen meer gaf, kreeg dit gewenste gedrag vorm en betekenis. Wanneer leidinggevenden geen twijfels delen en papieren op hun bureau laten slingeren, wat heeft het dan voor zin dat medewerkers het wel doen? Zo is het bijvoorbeeld bepalend voor het gedrag van Nederlanders hoe Rutte zijn boodschap overbrengt. Men moet de noodzaak van het eigen gedrag inzien waarbij leidinggevenden bepalend kunnen zijn in de manier van communiceren.

In de kern van al deze gedragsveranderingen is het belangrijk te kijken naar waarom gewenst gedrag niet optreedt. Van welk soort weerstand is er sprake? Het is daarbij essentieel om specifiek gedrag te kunnen benoemen en niet in algemeenheden te vervallen. Pas dan kunnen we gebruik maken van alle bovengenoemde mechanismen om blijvend gedrag te veranderen. Laten we onze lessen trekken: We zijn beter in staat te veranderen dan we zelf denken! Geen smoesjes, maar handvatten om de growth-mindset in de praktijk te brengen. 

Dweck, C. (2015). Carol Dweck revisits the growth mindset. Education Week, 35(5), 20-24.