Steven Zaat is sinds 2021 CFO van Air France-KLM. Dat had hij nooit durven voorspellen toen in hij in 2000 binnenkwam bij KLM als Business Controller Engineering & Maintenance. Voor CFO Magazine kijkt hij terug op de afgelopen jaren, die niet gemakkelijk waren voor de luchtvaartmaatschappij: “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe.”

Steven Zaat is de Nederlandse CFO van Air France-KLM, het bedrijf dat in 2004 ontstond uit de fusie van de twee grote Europese luchtvaartbedrijven. Zaat was al 20 jaar aan boord bij Air France-KLM, waarvan 13 jaar bij KLM, voordat hij in 2020 aan het financiële roer kwam te staan van de Frans-Nederlandse onderneming. Als je hem in zijn beginjaren bij KLM – Zaat begon als financial controller van de onderhoudstak – had gevraagd of hij ooit CFO van een van de grootste Europese luchtvaartmaatschappijen zou worden, dan was het antwoord beslist ‘nee’ geweest. Zaat: “Air France-KLM bestond nog niet eens, maar ook na de fusie in 2004 had ik niet gedacht dat de CFO van de luchtvaartmaatschappij, waar de Franse staat de grootste aandeelhouder is, ooit een Nederlander zou worden.”

Zaat woont inmiddels al 13 jaar in Frankrijk. “Eigenlijk had ik eerder verwacht dat ik op een gegeven moment weg zou gaan en misschien financieel-directeur zou worden van een kleiner bedrijf.” Lachend: “Ik dacht niet dat ik de politieke vaardigheden in huis had om CFO te worden. Maar misschien is onze organisatie minder politiek dan ik destijds vermoedde.”

Toch een politieke rol
Het moment waarop Zaat voor het eerst het gevoel kreeg dat een CFO-rol misschien wel voor hem was weggelegd, kwam pas in 2015, toen hij corporate Group Controller werd bij Air France-KLM. “Ik had inmiddels al een paar Controllersrollen bij KLM achter de rug en als corporate Group Controller van de holding had ik een goede relatie opgebouwd met mijn collega’s binnen Air France – en met Frédéric Gagey, de groep-CFO. Ik kende hem al uit zijn tijd als CFO van KLM.”

Terugkijkend, beseft Zaat dat zijn rol als Group Controller toch ook wel een behoorlijk politieke rol was: “Je brengt de verhalen samen over hoe de onderneming het doet – en gaat bijvoorbeeld ook over de allocatie van de Capex. In die tijd deed KLM het een stuk beter dan Air France. Toch kan zoiets kan gevoelig liggen, maar ik heb altijd het groepsbelang centraal gesteld. Dat ik naar Frankrijk ben verhuisd, vanaf dag één dat ik bij de groep werkte, hielp mij denk ik ook om de Franse cultuur beter te begrijpen. Persoonlijke relaties worden soms onderschat, maar ze zijn ontzettend belangrijk, ook in Nederland overigens. Als je sterke relaties opbouwt, worden ingewikkelde dingen makkelijker. Ik had bovendien het voordeel dat ik ook de Nederlandse kant van het bedrijf goed kende, dankzij de diverse rollen die ik er heb vervuld.”
Ook in de discussie rondom de joint venture met Delta hield Zaat het groepsbelang altijd in het oog. “Ik kwam erachter dat ik houd van complexe organisaties: belangen balanceren, relaties onderhouden en op de inhoud een heldere koers kiezen – discussies aangaan op een manier waarbij je mensen niet schoffeert.”

Lees ook op CFO.nl: Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia): “We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden.”

Zelf voorbeeld geven
Toen Zaat in 2019 doorgroeide van Group Controller naar CFO van Air France had hij een duidelijk beeld van wat er moest gebeuren: “Er moest een transformatie plaatsvinden. Air France moest aan de kosten werken. Maar niemand vindt zoiets leuk, dus dan moet je zelf ook het goede voorbeeld geven.”
Zaat begon daarom dus bij zijn eigen Finance-kolom. “Er lag al een plan om de overhead en de kantoorfuncties met 10% te verkleinen, maar ik stelde een reductie voor van meer dan 30% – want ik had wel een idee waar we binnen Finance konden bezuinigen. Er waren bij Air France een aantal afdelingen die moesten worden gerationaliseerd in de huidige competitie – met name aan de accountingkant. Er was al een shared service center op groepsniveau in Boedapest. Dus ik besloot om alle operationele accounting te outsourcen. Daarmee kon ik een enorme slag maken in mijn reductie van FTE’s.”

“Air France moest aan de kosten werken. Maar niemand vindt zoiets leuk, dus dan moet je zelf ook het goede voorbeeld geven.”

De tweede grote discussie ging over het netwerk van Air France. “Domestic France maakte verliezen van 300 miljoen en dat verlies beperkte de ontwikkeling van het intercontinentale netwerk, waar wel winst werd gemaakt. Het intercontinentale product van Air France was – en is – een wereldwijd sterk product. Strategisch en financieel gezien was het dus een no brainer om te snijden in het Franse domestic netwerk.”
Zaat werd daarbij een klein beetje ‘geholpen’ door Covid en door de Franse staat. “De pandemie was op allerlei manieren een ramp – maar ook voor de luchtvaart: “Ons eigen vermogen zakte onder nul en we hadden grote verliezen. Tegelijkertijd schiep de crisis wel momentum om het Domestic France netwerk terug te brengen. Toen de Franse staat in diezelfde periode liet weten dat wij met Air France niet meer mochten concurreren met de high-speed trains op trajecten van 2,5 uur, hebben wij een gezamenlijke oplossing gevonden om onze binnenlandse vluchten af te bouwen.”

CFO van Air France-KLM
Toen Zaat in 2021 werd gevraagd voor de CFO-functie van de totale groep, had hij eigenlijk helemaal geen zin om zijn Franse CFO-rol op te geven. “Ik zat net twee jaar bij Air France en had al eerder gewerkt voor de holding. Als ik een jaar vooruitkeek, leek het mij leuker om nog even op de Air France-positie te blijven zitten. Maar verder vooruitkijkend, leek CFO worden van de hele groep mij een kans die waarschijnlijk niet snel voorbij zou komen.”
Het was bepaald geen gemakkelijke tijd voor Air France-KLM toen Zaat aantrad. “We zaten nog middenin Corona, hadden een negatief eigen vermogen, draaiden nog steeds cashflow-negatief en maakten geen winst. In de Nederlandse pers werd gesproken over ‘een financieel moeras’. Toch geloofde ik heel erg in het bedrijf. Ik zag dat we twee hele sterke airlines in onze portfolio hebben. Maar hoe we de balans gezond zouden krijgen, het pad ernaartoe, daar had ik geen pasklare oplossing voor.

“Hoezeer de gasprijzen zouden doorwerken in de inflatie – en dat die niet tijdelijk zou zijn – hebben we onderschat.”

Alleen een capital increase was niet genoeg om positieve equity te halen. En we zaten in een spagaat, want het was niet zeker of de Nederlandse staat mee zou doen in een dergelijke operatie.” Zaat greep de kans om een partnership te ontwikkelen met CMA CGM, een Franse Logistieke Multinational: “We slaagden er in om hen mee te laten participeren in de kapitaalverhoging met een aandeel van 9%. Hiermee was het succes van de kapitaalverhoging verzekerd” Een jaar later werd de samenwerking weer beëindigd vanwege strenge Amerikaanse antitrust-regelgeving.

Ook sloot Air France-KLM vanaf 2022 meerdere strategische financieringsovereenkomsten met Apollo Global Management. De investeringen waren voornamelijk gericht op het verbeteren van de balans. Zaat: “Het was een complexe, moeilijke rit. Maar terugkijkend ging het herstel na Corona toch eigenlijk vrij vlot. Na de pandemie was er weer een grote behoefte aan vliegen. Al in 2022 zaten we qua winstgevendheid weer op het niveau van 2019.”
Uiteindelijk duurde het tot 2023 dat Air France-KLM alle Corona-schulden had terugbetaald. “Maar we eindigden dat jaar ook met een positief eigen vermogen. Samen met Ryanair waren wij de eerste maatschappijen die onze capaciteit weer snel opbouwden. Dat was een gok, want in Azië was de pandemie nog alive and kicking – maar uiteindelijk bleek het een goede gok.”

Lees ook op CFO.nl: Bas Brouns (inmiddels CFO, toen Senior Vice President Corporate Control KLM): “Je kunt elke crisis overwinnen.”

Tegenvallers en herstel
Het herstel van Air France liep echter synchroon met een mindere periode voor KLM in 2023. Zaat: ”KLM stond er voor Corona juist heel sterk voor en ik had eigenlijk wel verwacht dat ze de operatie en supply chain vrij makkelijk weer op orde zouden krijgen. Maar we kwamen er toen achter dat we, met name in Nederland, heel afhankelijk waren van flexibele arbeid. Die mensen waren tijdens de pandemie gewoon iets anders gaan doen en kwamen niet terug. Daar heeft de horeca hier ook nog steeds last van.”
Een andere oorzaak van tegenvallende resultaten ziet de CFO in de lange termijn gevolgen van de Russische inval in Oekraïne: “De inval in 2022 deed de brandstofkosten flink omhoogschieten, dus dat was sowieso een extra tik terug. Maar hoezeer de gasprijzen zouden doorwerken in de inflatie – en dat die niet tijdelijk zou zijn – hebben we onderschat. In dat licht heeft KLM ook een vrij dure cao moeten uitonderhandelen – een moeizaam proces dat pas in 2023 is afgesloten. En in de tussentijd hebben we toch best wel wat salarisverhogingen gegeven aan de KLM-kant. Dat heeft nog steeds flinke impact op onze kosten.”
Ook de enorme krimp in de Franse markt, veroorzaakt door de Olympische Zomerspelen van 2024, zag niemand aankomen. “Er waren hier en daar wel analisten die vertelden dat de Olympische Spelen in Londen British Airways vooral geld hadden gekost, maar er was niemand die had voorzien dat de Zomerspelen ons in Parijs 200 miljoen euro aan revenue zouden schelen. Wat ook niet hielp was dat wij een eenmalige uitkering aan het stafpersoneel hadden beloofd van 50 miljoen euro, als onze operatie excellent zou performen tijdens het event. Dat laatste was echt zo – dus dat extraatje was helemaal verdiend, maar financieel waren de Zomerspelen een drama.”

Zaat windt er geen doekjes om. “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe. We zijn nog steeds 500 miljoen per jaar terug aan het betalen aan loonbelasting en sociale lasten uit de Coronaperiode. In Nederland 300 miljoen – en de sociale lasten in Frankrijk bedragen 200 miljoen.”
Tegelijkertijd moet Air France-KLM ook investeren in de vloot om de eigen sustainability targets te halen. Zaat: “Dat loont overigens wel, omdat een nieuwe vliegtuigen uiteindelijk zuiniger en winstgevender zijn. Maar de schulden die oplopen zorgen er wel voor dat je netto schuld toeneemt. Dat geeft druk. Mijn vrouw, die ook een achtergrond heeft in Finance zei, toen ik CFO werd: ‘Wat je niet moet doen straks, is de hele dag naar de aandelenkoers kijken.’ Maar ik kan het niet laten.”

Inmiddels zit Air France-KLM wel weer op de weg terug, tot vreugde van de CFO: “Je ziet dat de revenue-kant beter gaat. Cargo trekt weer bij. Dus het beweegt allemaal weer de goede kant op. De winst neemt jaar-over-jaar toe en zo komen we dichterbij de gewenste 8%-marge. We hebben in het eerste kwartaal van 2025 een verdere verbetering laten zien van onze marge met bijna 3%, maar de huidige ontwikkelingen in Amerika geven wel weer wat onzekerheid. Het trans-Atlantische netwerk is het meest rendabele deel van ons netwerk.”

“Aangezien Schiphol gemaximeerd is, kun je niet anders dan meer passagiers vervoeren per vliegtuig.”

Productiviteit verhogen
Voor KLM wordt het de komende jaren heel belangrijk om de productiviteit te verhogen. Zaat: “KLM is voor 70% afhankelijk van transferpassagiers. Dat betekent dat je niet kunt zeggen: ‘We richten ons alleen op de Nederlandse markt en verhogen daar de prijzen’. KLM heeft na Corona goede stappen gezet door de flexibele arbeid af te schalen, maar heeft tijdens Corona geen diepgaande transformatie ondergaan zoals Air France. Ondertussen zijn de lonen in Nederland flink gestegen. Dus je moet ook daar meer productiviteit creëren.”
Mogelijkheden tot optimalisatie ziet de CFO onder andere in de operatie: “We zijn bezig om de stoelindeling te verbeteren. Als je het aantal stoelen per vliegtuig verhoogt, zoals bij de nieuwe Airbus 321, heb je ook meer passagiers – en dus ook een hogere productiviteit. En aangezien Schiphol gemaximeerd is, kun je niet anders dan meer passagiers vervoeren per vliegtuig.”

Een andere uitdaging voor KLM is de fleet utilization. Zaat: “De laatste maanden hebben we veel long haul-vliegtuigen aan de grond staan vanwege een tekort aan piloten. We hebben te lang gewacht met het aannemen van nieuwe piloten. Zeker in het licht van het omscholen van piloten van Boeing 737 naar Airbus 320. Maar het ziekteverzuim is ook gestegen. Als je het ziekteverzuim in Nederland vergelijkt met dat in Frankrijk, is het echt dramatisch. Wat daar precies achter zit, weet ik niet. Misschien speelt mee dat iemand in Frankrijk banger is om zijn baan te verliezen. Als je niet op je werk verschijnt, denkt men daar al snel: ‘misschien kunnen we zonder je’. Daarnaast hebben de regelingen die we in Nederland hebben, zoals ouderschapsverlof, ook voor vaders, impact op de beschikbaarheid van mensen. Ik zeg niet dat ik daar tegen ben, ik heb zelf ook vier dagen in de week gewerkt toen mijn kinderen jong waren, maar het heeft wel een effect op onze capaciteit. Alle factoren samen zorgen aan het einde van de keten – zeker bij long haul-vluchten – een tekort aan piloten. Je ziet dan hoe wankel zo’n systeem is. Misschien moeten we ook eerlijk zijn naar het personeel: door alle loonsverhogingen die we hebben gegeven, verwachten we eigenlijk extra productiviteit van iedereen.”
Zaat is wat dat betreft blij dat Bas Brouns CFO is bij KLM: “Ik ken uit onze tijd bij KLM waar we allebei verschillende Finance rollen hebben gehad. Bas kent het bedrijf door en door en hij weet precies wat hij moet doen.”

Never waste a good crisis
De belangrijkste les die Zaat als CFO heeft geleerd in de woelige periode die achter de rug is? “Blijf rustig. Vaar je eigen koers. Houd contact met je personeel en zorg dat je team de moed niet verliest. Anne Rigail, de CEO van Air France, heeft daar tijdens Covid echt een leidende rol in gespeeld. We hadden iedere week sessies met de managementgroep – zo’n vierhonderd man – waarin we continu bespraken waar iedereen mee bezig was. Transparantie was heel belangrijk. Soms moet je gewoon zeggen: ‘Ik weet het ook niet’. Het was destijds allerminst een uitgemaakte zaak dat we er goed uit zouden komen, maar je moet positief blijven. En soms ook weten welke informatie meer kwaad doet dan goed. ‘Hoeveel cash hebben we nog en wat wordt er verbrand?’, was in die tijd een wekelijkse vraag. Maar wanneer ik op ieder moment de precieze cijfers had gegeven, waren er verkeerde verhalen in de wereld gekomen, wat afleidt. Dat helpt niet als je bedrijf met man en macht vooruit wil helpen.” Dat laatste is gelukt, aldus de CFO: “Covid was pittig, maar ook een kans om dingen écht te veranderen. Het klinkt cliché, maar: never waste a good crisis. Alles wat jarenlang onmogelijk leek, kon in één keer wel.”

Consolidatie in de sector
Vooruitkijkend naar de komende jaren, ziet Zaat vooral groei via nieuwe samenwerkingen met andere maatschappijen in Europa. “In de sector vindt nog steeds een grote consolidatie plaats. Ik denk dat wij onszelf als Air France-KLM goed positioneren als een van de Europese kampioenen. Vorig jaar hebben wij de eerste stap gezet door een belang van twintig procent te verwerven in SAS. Uiteindelijk is het de bedoeling dat we daar een meerderheidsaandeel in krijgen. Er zit nu een zogenaamde standstill-periode van twee jaar in. Daarna kunnen zowel de private-equity-partners als wij beslissen of we het bedrijf willen overnemen. Samen hebben we een formule vastgesteld die ons kan dwingen om aandelen over te nemen als bepaalde winstgevendheidscriteria worden gehaald. In het noorden van Europa zijn we nu dus goed vertegenwoordigd.”

Maar Zaat wil de groep ook versterken in Zuid-Europa: “De strategie om onze aanwezigheid op de Iberische markt te versterken reikt verder dan Zuid-Europa zelf. Het gaat ons met name om de langeafstandsvluchten naar Zuid-Amerika. De ontwikkeling in Zuid-Amerika is ontzettend belangrijk voor ons. Als we dat niet met een van deze Europese partners kunnen doen, dan moeten we daar alles zelf gaan opbouwen.”

Luchtvaartbeleid EU
Zaat wil overigens nog wel iets kwijt over het Europese luchtvaartbeleid: “Ik ben een groot voorstander van de EU. Maar Brussel maakt het ons soms wel heel moeilijk. Ik snap dat men competitie wil stimuleren, want dat is goed voor de consument. Maar de Europese concurrentiewetgeving is zo streng en ingewikkeld – als we niet uitkijken hebben, staan we straks wereldwijd in de achterhoede. We hebben Europese kampioenen nodig om de competitie in de grotere wereld aan te kunnen. Op de long haul hebben we nog maar drie grote spelers in Europa: Air France-KLM, IAG en Lufthansa. Maar wij concurreren niet alleen met elkaar, maar vooral met de carriers uit Amerika, China, Azië, Turkije, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika.”
De CFO van Air France-KLM ziet genoeg competitie in Europa: “Dat de Europese Commissie kritisch meekijkt naar ongewenste marktconcentratie binnen de intra-Europese markt bij een route als München-Milaan, kan ik wel begrijpen. Maar er zijn meer dan 100 luchtvaartmaatschappijen in Europa, die allemaal lijnvluchten aanbieden. Zeker bij langeafstandsvluchten, zoals Rome-USA, waar talloze Amerikaanse maatschappijen op vliegen, moeten we het mondiale perspectief niet uit het oog verliezen. Ik denk dat men in Brussel soms te veel voor lief neemt wat de Europese luchtvaarsector hier heeft opgebouwd. Gelukkig zie ik dat de politiek in Nederland en in Frankrijk beseft dat we beter en sterker kunnen groeien als we samenwerken, in plaats van apart opereren.”

Sijthoff Accountants Academy Summercourse

Verbreed je blik tijdens de Summercourse van Sijthoff Accountants Academy op een inspirerende locatie. In drieënhalve dag verdiep je je in verslaggeving, fiscaliteit, duurzaamheid en leiderschap. Je ontdekt hoe je professioneel koers houdt in een complexe wereld vol verandering. Met actuele vakkennis, ruimte voor reflectie en waardevolle gesprekken die je verder brengen.

Bekijk het programma