‘Strategie bedenken is anders dan hem uitvoeren’

"Als je zelf CFO binnen een bedrijf bent, kom je in psychologisch proces terecht (met CEO en strategie-experts) waarin je gaat geloven dat het echt kan. Zo’n proces vindt deels ongemerkt plaats. Zodra organisaties aan de slag gaan met het uitvoeren van die strategie, komen ze erachter dat het te veel is, of te complex."

"Ik heb het vaak meegemaakt." Van Loef heeft meer dan twintig jaar ervaring met de materie, als partner bij consultancyfirma Bolster helpt hij bedrijven bij het creëren van capaciteit en dit jaar kwam zijn boek FreeCapacity uit. "Er zijn drie fundamentele uitdagingen die ik overal tegenkom."

Niet-financiële resources vrijmaken

"Er worden onvoldoende menselijke resources vrijgemaakt. De financiële kant wordt wel scherp bekeken, maar organisatie capaciteit (talent en tijd) niet. In plaats van serieus tijd vrij te maken strategieuitvoering, wordt het letterlijk erbij gedaan." Organisatie capaciteit wordt onvoldoende herkend als een schaarse resource.

Van Loef geeft een simpel voorbeeld uit zijn ervaring van een grote bank die wekelijks topoverleg houdt. "De voorzitter is een hele slimme man die elke week een paar vragen stelde. Elke week ging iemand met die vragen aan de slag. De ene week kostte dat een paar uur, maar soms waren er vragen waar hele teams zich mee bezighielden. Maar als hij had geweten dat die vragen 20.000 euro kostten en dus veel schaarse capaciteit, dan had hij ze misschien niet gesteld."

"Als je te veel zaken tegelijk doet dan garandeert de werkvorm niet dat resources goed ingezet worden"

Keuzes maken

De tweede uitdaging is keuzes maken binnen strategieën. "Bedenken is iets heel anders dan uitvoeren. Er kunnen binnen de strategie vier gigantisch goede opties zijn, maar is vaak onmogelijk om alle vier tegelijk goed te doen. Dus dan moet er bijvoorbeeld een timeout komen voor een van de vier opties, misschien degene die te complex is, totdat de andere drie uitgevoerd zijn. Daarna kan de vierde aan bod komen."

"Bij uitvoeren moet focus aangebracht worden. Focus is dus scherp kiezen. Het kan niet allemaal tegelijk."

Helderheid

"Tot slot is het aanbrengen van helderheid cruciaal. Heel vaak wil je dingen veranderen, maar ontbreekt de duidelijkheid. Iets kan in theorie heel helder zijn, maar in de uitvoering veel complexer. Mensen in de organisatie die bij uitvoering zitten en met te abstracte of uitgebreide rapporten te maken krijgen, die lopen helemaal stuk. Dan moeten er veel scherpere keuzes gemaakt worden."

Rol CFO

"Dat zijn de grootste uitdagingen die ik telkens weer tegenkom", zegt Van Loef samenvattend. In de cursus die hij samen met Karel Cool voor het Amsterdam Institute of Finance geeft, ‘Competitive Strategy in a Digitizing World’, leren cursisten hoe ze capaciteit kunnen creëren.

"Een heleboel dingen hebben te maken met het blijven denken aan de hoofdlijn. Heel veel organisaties waar ik kom zijn ongelooflijk goed in hoe ze werken – agile werken wordt heel goed uitgevoerd – maar als je te veel zaken tegelijk doet dan garandeert de werkvorm niet dat resources goed ingezet worden."

"Wat je dan ziet: door een goede en moderne werkvorm wordt bijna gedacht dat je automatisch de juiste keuzes maakt."

"De CFO die veel scherper oog heeft voor hoe organisatiecapaciteit wordt ingezet, levert een cruciale bijdrage aan succesvolle strategie executie en wordt een meer gelijkwaardige deelnemer aan de strategiediscussie."