Strategie en samenwerking: mooie verhalen, maar wie controleert ze?

Als belegger word je verleid met wenkende perspectieven van nieuwe markten, nieuwe producten of diensten en – als het even meezit – hogere marges. Wanneer je als strategisch planner in je spreadsheet de kosten een beetje in de hand houdt, wil het wel lukken met de winstgroei. Waar het gaat om fusies en strategische samenwerking, speelt men het spel wat anders. Fuseren doe je niet omdat de business nu zo geweldig gaat. Meestal gaan partijen samen, omdat de omzet en in ieder geval de marges onder druk staan. De enige manier om dan nog winstgroei te kunnen tonen is door de kosten te drukken. Met het grootste gemak van de wereld rekent men zich rijk door uit te gaan van synergievoordelen. Er kan bezuinigd worden op systemen, er kunnen mensen in staffuncties uit of men gaat de hele informatievoorziening opnieuw inrichten, waardoor het allemaal efficiënter kan. Waarom komt er van al die plannen zo weinig terecht? Ik vrees dat de belangrijkste oorzaak de notoire zelfoverschatting is waar veel topmanagers aan lijden. De beleggers moeten gepaaid worden, dus er zullen plannen moeten komen die hen aanspreken. In een wereld waarin iedereen roept dat hij de beste en de meest succesvolle is, kom je niet ver met bescheidenheid. Daarom kiest men er maar al te vaak voor om nog harder te gaan roepen dat het allemaal moet lukken. __________________________________________________________________________________CFO Ready na 5 dagen Strategisch Financieel Management | 35 PE UrenWilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Klik hier voor informatie en aanmelden.__________________________________________________________________________________Een bijkomend probleem is dat veel bestuurders na verloop van tijd gaan denken dat hun plannen nog realistisch zijn ook. Als je het fantasierijke verhaal vertelt, ga je er als vanzelf in geloven. De CFO zit in een lastig parket. Hij wil geen spelbreker zijn, maar meewerken aan overambitieuze doelstellingen ligt ook niet op zijn weg. Hij is tenslotte het financiële geweten van de onderneming. Hoe moet hij daarmee omgaan? De meest voor de hand liggende reflex is die van vragen stellen in de zin van: “Ja, maar…” Dit soort vragen levert weinig op. Hoogstens wordt degene aan wie ze gesteld worden, alleen maar boos en geïrriteerd. Het is veel beter om het management te vragen nog eens uit te leggen waar de mooie verwachtingen op zijn gebaseerd. Na goed doorvragen wordt dan als vanzelf duidelijk dat de plannen onrealistisch zijn. De rol van countervaling power is niet de gemakkelijkste. Waar het erom gaat nieuwe plannen dan wel fusies op te stellen, zul je je moeten afvragen welke rol je wilt spelen. Zie je jezelf primair als facilitator die anderen helpt plannen te ontwikkelen en uit te voeren? Je kunt jezelf ook zien als iemand die faciliteert en steunt, maar wel duidelijk de grenzen bewaakt. Die laatste rol is geen eenvoudige. Hij vergt goed inzicht in gedrag en cijfers, maar daarnaast ook de nodige politieke handigheid. Je kunt wel gelijk hebben, maar het is de kunst om het te krijgen.