Thema CFO Day 2010: Managing the Stakeholders

INSIDE OUTHet lijdt geen twijfel dat de CFO een sleutelpositie inneemt in het bedrijf. Om die rol waar te kunnen maken moet de CFO samenwerken met interne belanghebbenden als de CEO, het businessmanagement en de werknemers. Kenniswerkers maken daar een steeds grotere deel van uit. Het thema ‘Inside out’ refereert aan de initiatieven die de CFO neemt om de onderneming te helpen de strategische ambities waar te maken. Dit doet bovenal een beroep op het leiderschap van de CFO. Er is een toenemend besef dat sturen op gedrag onmisbaar is voor het realiseren van de strategie. Gemeenschappelijk commitment en heldere verwachtingen over het bijbehorende gedrag zijn hierbij succesfactoren. CFO’s kunnen niet volstaan met sturen via planning & control-systemen. Zij zullen moeten optreden als rolmodel en zich actief moeten bezighouden met het oplossen van strategische dilemma’s.CEO – CFO TANDEMHet zou een komisch tafereel zijn; een CEO en een CFO op een tandem. De CEO zal waarschijnlijk voorop zitten en de CFO zal hard(er) moeten trappen, maar daar houden de stereotiepe beelden van CEO en CFO wel op. Niemand is gebaat bij een CFO met de pretentie om CEO te worden. Ook helpt het niet als de CEO zijn CFO ziet als noodzakelijk kwaad. Beide bestuurders moeten nauw samenwerken om koers te houden en in evenwicht te blijven. In elk geval moet de CFO zich niet te veel wegcijferen. Succesvoorwaarden voor een goede tandem zijn zelfverzekerdheid, rolbewustzijn en onderling respect.CFO – BUSINESSMANAGEMENTVoor een CFO is het belangrijk om zich bewust te zijn van de rol die hij of zij speelt. Binnen een organisatie is de CFO niet alleen degene die op de cijfers let, maar ook de speler die flexibel omgaat met wisselende omstandigheden Zo is voor een goede forecast het verhaal achter de cijfers misschien wel belangrijker dan de cijfers zelf. CFO’s die van tevoren pijnpunten blootleggen, sturen effectiever en voorkomen verrassingen achteraf. Commitment van het businessmanagement aan een uitdagend plan is een betere garantie voor een goed (cijfermatig) resultaat dan een sluitend budget.CFO – WERKNEMERSDat werknemers belangrijke stakeholders voor een bedrijf zijn, lijkt een uitgemaakte zaak. Toch handelen veel managers niet vanuit deze overtuiging. Dit thema wint aan belang in het licht van de krappe arbeidsmarkt. Hoewel het nu nog wordt versluierd door de crisis, hebben we snel weer te maken met een schaarste aan goed personeel. De verhouding van bedrijven met werknemers is hierbij veranderd. Het tijdperk van collectieve overeenkomsten met (vaak) laaggeschoold personeel is voorbij. Westerse ondernemingen zijn in toenemende mate afhankelijk van kenniswerkers, die goed geïnformeerd zijn, hun eigen opvattingen hebben en zich niet afhankelijk voelen van de werkgever. Ook de CFO heeft hiermee te maken. Het aansturen van deze medewerkers stelt bijzondere eisen aan het leiderschap. Sleutelwoorden zijn: inspirerend leiderschap, acteren als rolmodel en professioneel gezag.CFO – FINANCE FUNCTIONIn het aansturen van de finance-functie heeft de CFO te maken met een harde en een zachte kant. De harde kant gaat over de compliance aan allerhande systemen en regelgeving. Daarvoor levert de finance-functie de instrumenten. Dit brengt ons bij de zachte kant. Geen enkel systeem is adequaat, als het niet wordt toegepast. Adequate toepassing van systemen vraagt om toewijding. Deze toewijding ontstaat alleen als managers en medewerkers het nut ervan onderschrijven. Om dit te bewerkstelligen is het niet voldoende om het systeem uit te leggen en niet nakomen te sanctioneren. Het is noodzakelijk dat systemen worden toegepast vanuit de overtuiging dat ze bijdragen aan betere prestaties met hogere kwaliteit. Dit vraagt van de CFO om te sturen op gedrag, in het bijzonder waar het de finance-professionals betreft. Want zij moeten in de organisatie helpen de systemen en regelgeving in te bedden in het dagelijks functioneren. Maar het gaat een stap verder, zij moeten er ook voor zorgen dat signalen vanuit de business vroegtijdig worden opgepikt. Deze signalen komen vaak uit de operaties en zijn niet altijd te vertalen in formele rapportages. Het gebruik van subjectieve rookmelders – mensen die binnen de organisatie signaleren waar de knelpunten in het proces zitten – kan van onschatbare waarde zijn. Dit doet een beroep op de toegankelijkheid van de CFO en vraagt een diepgaand inzicht in de businessoperations.OUTSIDE INBedrijven overleven als zij in staat zijn zich aan te passen aan hun omgeving en effectief weten in te spelen op de belangen van alle stakeholders. Vandaag de dag behelst dat meer dan alleen de contacten met aandeelhouders en toezichthouders. Meer dan ooit zal succes mede bepaald worden op onderwerpen als klimaat en diversiteit. Mens en maatschappij zullen daarmee meer centraal komen te staan in bedrijfsbeslissingen. Het lijdt geen twijfel dat de CFO op deze interface een belangrijke rol kan spelen. Dat vraagt dan wel een perspectief op de bedrijfsomgeving dat voorbij de horizon van wetten en regelgeving reikt. Het thema ‘Outside out’ refereert aan de initiatieven die een CFO kan nemen om dit bredere omgevingsbewustzijn zeker te stellen, opdat waardecreatie voor alle belanghebbenden realiseerbaar is.EXTERNE EN INTERNE TOEZICHTHOUDERSVan buitenaf zijn er verschillende partijen die erop toezien dat een organisatie binnen de gebaande paden blijft opereren. Voor de CFO valt bij deze partijen veel winst te behalen als instanties als de AFM of DNB niet alleen worden gezien als toezichthouder, maar gebruikt worden als knowledge partner. Met betrekking tot de interne toezichthouders is de CFO het aanspreekpunt van het audit committee vanuit de raad van commissarissen. Intensieve informatieuitwisseling tussen CEO-CFO en RvC is een noodzakelijke voorwaarde voor effectief toezicht en bruikbaar advies vanuit de RvC. Een belangrijk thema voor de CFO is dan ook het invullen van deze samenwerking. Hierbij blijkt een goede regie van het proces van consulteren en rapporteren een kritische succesvoorwaarde.AANDEELHOUDERSVeel aandacht gaat uit naar de relatie tussen shareholders en de CFO. Hierbij is sprake van professionalisering, waarbij de eisen op het gebied van governance (onder meer rapportage) sterk zijn toegenomen. Aandeelhouders verwachten rendement en zijn vaak op de korte termijn gericht. Bij het weerstaan van deze druk draait het om geloofwaardigheid. Geloofwaardigheid begint bij geloof in eigen kunnen en onderbouwing van voornemens met realistische verwachtingen. Dit is een terrein waarop de CFO een sleutelrol vervult die verder gaat dan cijfers alleen.OVERHEID / MAATSCHAPPIJDe maatschappij, dat zijn wij allemaal. Steeds meer mensen hebben een mening over het handelen van organisaties. Dit vloeit voort uit grote thema’s zoals de crisis in de financiële sector, ons leefmilieu en het vraagstuk van vergrijzing en solidariteit. In de nasleep van de financiële crisis is ook de rol en de bemoeienis van de overheid – als wetgever en als aandeelhouder – een actueel thema in veel westerse economieën. De onderliggende vraag betreft de legitimering van ondernemingen in onze samenleving. De tijd lijkt voorbij dat ondernemingen eenzijdig worden afgerekend op hun economisch resultaat. Ondernemingen hebben te maken met een veelheid van maatschappelijke krachten, waarbij kanttekeningen worden geplaatst bij de heilzame werking van het kapitalistisch systeem. Dit betekent dat de samenleving meer dan ooit onderwerp van gesprek moet zijn in de boardroom. Dit is ongetwijfeld een uitdaging voor de CFO, die als geen ander het bedrijfseconomisch aspect van de onderneming belichaamt.