Lessons learned: oud-CFO’s kijken terug. Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia) : “Kom niet op het problemenlijstje.”

Nadat Tjero R Zomer Transavia door de woelige baren van de luchtvaartliberalisering had geloodsd en overeind was gebleven tegen KLM en Martinair, gebeurde in de jaren '80 het onvermijdelijke. Transavia werd in delen verkocht aan KLM.

Ook als dochter van KLM, wist Transavia overeind te blijven, tot op de dag vandaag. “KLM heeft de neiging kunnen weerstaan om Transavia geheel te integreren in de blauwe moeder. We hebben de club in mijn tijd gemanaged op eigen benen, eigen inkoop, drie eigen CAO’s ,drie eigen pensioenfondsen, een eigen treasury, eigen financiering. KLM heeft ons ook altijd onze eigen vliegtuigen laten kopen en financieren , al was dat soms wel een gevecht. Alleen als het aperte voordelen had, dan deden we dingen samen, of maakten we gebruik van goede KLM faciliteiten. En andersom.”

Cash cash cash

Het feit dat Transavia altijd financieel gezond bleef, gaf de maatschappij ook een bepaalde positie binnen het concern. Zomer: “Wij hebben altijd genoeg cash in huis gehad om twee maanden vooruit te kunnen als de omzet geheel weg zou vallen. En dat is misschien iets wat ik iedere CFO zou willen aanraden: Zorg dat je altijd cash hebt. Cash cash cash. Als er iets gebeurt sta je niet meteen stil, en hoef je niet meteen naar de bank te rennen, of te bedelen bij het moederbedrijf. We konden altijd twee nieuwe vliegtuigen betalen uit eigen middelen. Er waren niet veel luchtvaartmaatschappijen die dat konden. Daardoor hadden we vrij omkijken naar de beste financieringen.”
Dat Zomer als CFO zijn laatste cash nooit at stake zette hielp Transavia enorm toen in 2010 het halve Europese vliegverkeer kwam stil te liggen door wolken IJslands vulkaan-as.”

Kom niet op het problemenlijstje

Dat Transavia altijd een eigenzinnige partij is gebleven binnen de KLM familie, erkent Zomer ten volle.  “Het zit in ons groene DNA om erg overtuigd te zijn van de meerwaarde van verschillende proposities, juist ten behoeve van de groep. We bleven zoveel mogelijk weg uit Amstelveen, maar bewezen onze positie door onze performance.”

Zoiets kan alleen wanneer je zoals de oud-CFO het zegt “nooit op het ‘problemenlijstje’ komt te staan.” Hoe je dat voorkomt, daar heeft Zomer ook wel een mening over: “Zorg dat je resultaat altijd op orde is, het liefst beter dan die van het moederbedrijf – als is het maar met 10 cent. Maar wees daar bescheiden over. Zorg ook dat je best in class bent als het gaat om corvee, zoals op tijd rapporteren. En als er iets bij verrassing misgaat, communiceer er tijdig en transparant over. Ook hier: eerder is beter dan later. Laat het niet zover komen dat je op het matje wordt geroepen. Een moeder maakt zich altijd een beetje zorgen over haar kinderen. Als je eenmaal op het ‘problemenlijstje’ staat kom je er niet zo gemakkelijk weer af.”

Ruzie maken

Naarmate de jaren vorderen is Zomer steeds meer gaan beseffen hoe belangrijk het is om jezelf te kennen: “Bij Transavia hebben we altijd in ons team een ontzettend open cultuur gehad van elkaar eerlijk feedback geven. Zelfsturende teams, betrokkenheid, daarin liepen we wel echt voor in de jaren ‘90. Maar je haalt de tent wel overhoop hoor. Dat was een pittige reorganisatie. Ik ben er ook mensen door kwijtgeraakt in mijn finance team. Dat vond ik wel moeilijk. Ook daar heb ik soms te weinig doortastend gehandeld. Ook hier weer, ik houd niet van ruzie. Ben daar ook niet goed in.”

De mens wordt volgends de oud-CFO bepaald door kennis, kunde, maar ook door wie hij is. Dus wat Zomer CFO’s aanraad en eigenlijk aan iedereen: zorg dat je jezelf kent. “Wat ik zelf bijvoorbeeld vaak terugkreeg is dat ik best een betweter ben. Met een wijzende vinger. Ik ben daarin wat voorzichtiger geworden, respectvoller. Ik luister beter. Misschien zijn er meerdere wegen naar Rome. Wat ik ook heb geleerd over mezelf: dat ik er niet heel goed in ben om mensen die niet al te goed  zijn,  beter te maken. Ik kan goed met mensen die al ‘hoog scoren op de lijstjes’, snel schakelen. Ik ben ongeduldig. Als je dat weet van jezelf, kun je daar scherp en kritisch op blijven, zodat je een ronder mens wordt.”

Dat je nooit te oud of te belangrijk bent om jezelf te leren kennen, beseft Zomer ook nog aan het einde van zijn carrière: “Waar ik niet goed in ben is mijn eigen domein verdedigen. Daar ben ik laat in mijn CFO-schap achtergekomen. Als je met vijf man om tafel zit en er besloten moet worden over investeringen, heeft iedereen lange lijsten met allemaal belangrijke dingen. Maar de pot moet verdeeld worden. Commercie is heel belangrijk. Uiteraard. Operatie en veiligheid ook. Natuurlijk. Zeker bij een luchtvaartmaatschappij. Dan kwam ik aan, met mijn portefeuille financiën en IT. Ik ging uiteindelijk wel over de verdeling van het geld, maar in de investerings-ranking sta je als finance en IT niet bovenaan – zeker niet in die tijd.”

Terugkijkend is Zomer tot het inzicht gekomen dat hij toen een fout heeft gemaakt door te laat aan de bel te trekken dat er toch investeringen in IT moesten worden gedaan. “Ik kon het blijkbaar niet goed genoeg uitleggen destijds. Terwijl er aan de operationele kant van IT – ICT heette het nog in die tijd – echt heel goede mensen zaten. Altijd kwamen ze wel met hele praktische houtje-touwtje oplossingen, waarmee we noodzakelijke investeringen weer een jaartje langer konden uitstellen zodat we de beschikbare fondsen toe konden delen aan andere delen van het bedrijf. Het jaarresultaat stond altijd voorop.”

Lees ook op CFO.nl: Lessons Learned – Hoe Maarten van Neerven (oud-CFO van Bugaboo en CarNext) leerde te verbinden: “Ik liep tegen een muur op.”

Zomer heeft spijt dat hij zichzelf destijds niet harder heeft gemaakt voor de noodzakelijke investeringen in IT en Finance. “Op een gegeven moment zat Transavia met een verouderde IT-infrastructuur. Dat had ik anders moeten doen, want mijn opvolgers hebben er last van gehad. Met control kun je veel processen nog een beetje bijsturen gedurende de rit, met IT ligt dat anders. Maar goed, het was ook een andere tijd. IT was al wel belangrijk, maar binnen de boardroom namen data en IT nog niet die alles dominerende plek in die het nu heeft. Het was een andere mindset dan nu, dus grote investeringen in IT beargumenteren – ‘op de inhoud’ – was in die tijd lastiger. En ik houd zakelijk en prive niet van ruzie maken. Dat besef ik nu beter dan ooit.”

Zorg dat je weet wie je bent

Weten wie je bent, is dus belangrijk volgens de oud-CFO, omdat je dan ook weet waar je kwetsbaarheid zit. Maar jezelf kennen als CFO, hoe doe je dat? Zomer, komt dan toch weer uit bij het inzicht dat niets ‘vanzelf’ gaat. Je moet er wel iets voor doen: “Ik ben veel opener geworden in de jaren. Kan veel gemakkelijker praten over kwetsbare zaken, momenten dat het zwaar was, dingen waar je weleens een traantje om hebt gelaten. Ook dat heb ik geleerd van mijn collega’s bij Transavia. Jezelf kwetsbaar durven opstellen. Maar dat kan alleen in een omgeving waarin je eigen fouten delen geen bedreiging is, maar juist heel belangrijk. Die openheid, mezelf beter kennen, minder bang voor gevaar, daar pluk ik nog steeds de vruchten van.”
Zomer heeft zichzelf toen ook een routine aangeleerd: “Voer iedere avond als je voor de spiegel je tanden staat te poetsen een gesprek met jezelf. Letterlijk. Wat heb je vandaag gedaan? Wat ging er goed, wat minder? Geef je zelf ook complimenten en tips. Kijk jezelf ook echt aan in de spiegel, want als je jezelf aankijkt heb je een andere gesprek. En hardop! In het begin schiet je in de lach. En je moet het ook niet doen als je partner erbij staat. Maar jezelf aankijken en toespreken is belangrijk.”

Managementtrainingen, 360 graden feedback-sessies, de oud-CFO heeft ze allemaal gezien. “Maar bespreek de resultaten van al van de sessies met al die consultant ook met je partner. Die kent je als het goed is, ook door en door. Vraag hem of haar waar je goed in bent, waar je verbeterpunten zitten. Vragen is een kracht, geen zwakte. Doe het niet op vrijdagavond, dan heb je het hele weekend gelazer haha. Maar doe het op een zondagavond, dan ga je de volgende dag naar kantoor en denk je onderweg, misschien had ze – of hij – toch gelijk.”

Zomers openheid is versterkt toen hij bedrijven, organisaties en mensen ging begeleiden. Ook in zijn toezichthoudende rollen. En straks? “Goede vraag. Op enig moment loopt je termijn af. En dat is goed. Tijd voor nieuwe, jongere mensen.”

“Zeg ja tegen nieuwe dingen!”

Een laatste tip wil Zomer misschien nog geven: doe als financial zoveel mogelijk dingen: “Binnen Transavia heb ik wel 13 verschillende banen gehad voordat ik CFO werd in 1987. Als er dingen waren die speelden en mensen zeiden: is dat iets voor jou, Tjero? Dan zei ik vaak ja, of ik zocht een interessante positie zelf op. Zo heb ik bij veel veranderingen binnen Transavia een rol gespeeld, nog voordat ik CFO werd. Ik kwam binnen bij economic research, na twee jaar werd ik hoofd van de commerciële contracten administratie, toen heb ik samen met de controller ieder jaar van functie gewisseld – dat was nogal wat in die tijd. Daarna ben ik mijzelf gaan bezighouden met het uitlenen van onze vliegtuigen, maar de operatie daarvan liep niet soepel, dus dat ben ik toen gaan doen – dan heb je het over begin’ 80. Daarna werd ik hoofd Finance control. Toen, in voorbereiding op liberalisering, hebben we met een aantal maatschappijen een managementdeal gesloten met Hispania een Spaanse Airline en woonde ik als ‘general manager’ een jaar in Spanje. Uiteindelijk is dat niks geworden omdat de reports met de Spanjaarden niet goed liep en er geen winsten werden gemaakt. Toen kwam ik terug en werd ik gevraagd als CFO. Mijn tip aan iedere financial? Zeg dus vooral: ja, dit wil ik wel doen, zeker binnen grote bedrijven. Zorg voor variëteit. Zowel in je vakgebied als daarbuiten. Het rijpt je op een manier waar je je hele leven plezier aan hebt.”