To budget or not to budget

Door Huub van Rozendaal Budgetplannen de prullenbak inDat leidde tot een stevige aanvaring met de toenmalige CEO. Mijn budgetplannen gingen de prullenbak in. Een budget zou uitgelegd kunnen worden als (decentrale) permissie om geld uit te geven en dat paste niet in de ‘tot op het bot’-besparingsactie die toen liep. Voor mij bleef er niet veel anders over dan om me eerst maar eens te concentreren op het verkrijgen van een goed (financieel) inzicht. Door diezelfde cultuur en de zeer strakke centrale sturing bleek dat juist eenvoudig te bewerkstelligen. Met wat extra besluitvorming aan de top en een aantal ICT-aanpassingen was er binnen korte tijd goed (financieel) inzicht in zowel het totaal, als bijvoorbeeld per vestiging. Toen kwam ik er ook achter dat budgetten (en de daarbij behorende mechanismen) alleen maar verstorend werken. Beyond budgetting voor het bestondZonder ons dat te realiseren voerden wij een ‘beyond budgetting’-achtig systeem in dat, voor zover ik weet, pas later in de theorie opgeld deed. Interne bench-marking werd de primaire tool voor zowel strategisch als operationeel inzicht. We leerden door data-analyse te sturen op strategische en operationele drivers, die we vandaag de dag KPI’s noemen. Geen intellectuele doelstellingen, maar alleen zaken die de desbetreffende medewerkers, waaronder caissières en orderverzamelaars, begrijpen. Door vervolgens daarover competities te organiseren ontstond een positieve vibe in de organisatie. Medewerkers ervoeren die begrijpbare doelstellingen als fair. Later gaven we zelfs de mogelijkheid om zelf de hoogte van de (team)doelstellingen te bepalen en dat stimuleerde enorm. Geef vertrouwen en je krijgt vertrouwen, als de cultuur daar naar is. De financiële afdeling toont periodiek aan dat er een sterke correlatie is tussen de ontwikkeling van de KPI’s en het financiële resultaat. Teams controleren dat ze hun targets niet te hoog stellenTegenwoordig kost het maken van een (nieuwe) jaarprognose van het resultaat circa vier manweken en het komt nog aardig uit ook. De financiële extra beloning voor het halen van de teamdoelstellingen ligt op ongeveer een maandsalaris. De hypotheek kan dus toch wel betaald worden. Het winnen van de competitie wordt als net zo belangrijk ervaren. Waar de financiële afdeling vooral op moet letten is, dat de teams hun eigen targets niet te hoog stellen in onze optimistische en opportunistische organisatie. Mocht deze werkwijze u aanspreken, maak dan niet dezelfde fout als ik door een niet bij de organisatie passend systeem te willen invoeren.Huub van Rozendaal was CFO van Sligro en blogt voor CFO.nl over zijn ‘lessons learned’ en de invulling van de functie van CFO.