Todd Ford, CFO Coupa: ‘Er zijn twee soorten CFO’s’

We vroegen het aan Todd Ford, CFO van softwarebedrijf Coupa. 

Coupa is een wereldwijd opererend technologieplatform voor Business Spend Management (BSM). Het bedrijf heeft zijn hoofdkantoor in San Mateo, Californië en heeft vestigingen in Europa, Latijns-Amerika en Azië-Pacific. Het Coupa platform geeft bedrijven holistische inzichten en oplossingen om bestaande uitgaven te beheren en om de processen verder te optimaliseren. Todd Ford is nu ruim vijf jaar CFO bij Coupa. Hoe heeft de CFO van het snelgroeiende softwarebedrijf de coronacrisis beleefd? “Alles wel beschouwd goed. We proberen ons net als iedereen aan te passen aan de nieuwe wereldorde. Ik mis de werkomgeving en samen zijn met collega's, dus ik zou liever in de wereld zijn van vóór COVID-19. Aan de andere kant heeft het voor een bedrijf in digitale transformatie zijn voordelen.”

Het jaar begon economisch redelijk goed, en toen kwam corona. Hebben jullie de planning flink moeten bijstellen? 
“Wij hebben niet veel veranderd. Alleen bij het aannemen van nieuwe mensen kijken we kritisch of we ze direct productief kunnen inzetten, anders stellen we het even uit. Onze pijplijn is gevulder dan ooit, dus je zou kunnen zeggen dat de coronacrisis de digitale transformatie heeft versneld. Onze belangrijkste focus ligt nu op veerkracht: hoe komen we sterker uit de crisis dan we erin gingen? Er is veel onderzoek gedaan door McKinsey en Harvard Business Review waaruit blijkt dat bedrijven die in de crisis van 2008 door hebben geïnvesteerd hun leiderschapspositie na de crisis hebben versterkt. Op permanente basis.”

Wat zijn uw vooruitzichten voor de rest van dit jaar en begin 2021?
“Er is nog veel onzekerheid, maar ik denk dat we het geleidelijk beter zullen zien worden. In maart na de wereldwijde uitbraak lag de focus bij bedrijven op overleven, nu keren ze weer terug naar het creëren van stakeholderwaarde. Bij onze klanten betekent dat dat ze projecten weer oppakken. We hebben het voordeel dat we iets doen wat in een crisis erg interessant is: grip krijgen op kosten en supply chain risico’s, dus het past goed bij de prioriteiten die bedrijven nu hebben.”

Kijkend naar CFO’s en het proces van digitale transformatie, waar lopen veel financieel directeuren tegenaan in uw ervaring? 
“Ik merk dat er in het algemeen twee soorten CFO's zijn: de technische CFO en de operationele CFO. Die laatste soort is bijna COO. Die begrijpt alle belangrijke operationele dynamiek van het bedrijf. Of het nu gaat om cash, de introductie van nieuwe producten vanuit een technologisch perspectief, de supply chain, klantensucces, enzovoorts. Deze CFO's zijn zeer goed uitgerust om te begrijpen waar ze in moeten investeren op technologiegebied. Degenen die technischer zijn aangelegd vinden dit lastiger omdat het buiten hun comfortzone valt. Wat ook heel veelzeggend is: aan wie rapporteert de CIO? Als het aan de CFO is, lopen ze meestal voor op het gebied van digitale transformatie.”

Waar liggen nog kansen voor CFO’s? 
“Op het gebied van spend under management valt in de meeste bedrijven nog heel veel te halen. Een verbetering van 10 tot 20 procent is meestal goed haalbaar. Wij doen dat door data te combineren met die van andere bedrijven om zo een holistisch beeld te creëren van de uitgaven. Hieruit komen prescriptieve inzichten, zoals: ‘u betaalt 20 procent meer voor deze goederen dan uw concurrentie’. Ons grootste concurrentievoordeel ligt in het verschaffen van zulke community intelligence.”

Technologie is één ding, maar er is ook verandermanagement nodig om de transformatie te laten slagen. Vanuit uw ervaring, wat kan finance executives helpen? 
“Als implementaties mislukken ligt dat aan gebrekkig verandermanagement. Als iets moeilijk is, gaan mensen terug naar de oude manier van werken en nemen ze de weg van de minste weerstand. Als CFO moet je actief communiceren met de organisatie over hoe de digitale transformatie in het grotere plaatje past. Wanneer mensen de nieuwe systemen niet goed gebruiken gaat er waarde verloren. Leid ze op. Je kunt niet zeggen ‘Ik had het toch gezegd’. Je moet hun buy-in krijgen en training is daarvoor de sleutel.”

Het centrale thema in de CFO Community dit jaar is Path to Purpose. We zien namelijk dat de focus van bedrijven verschuift van het materiële naar het immateriële, van shareholders naar stakeholders en van het creëren van waarde op korte termijn naar het creëren van waarde op lange termijn. Hoe kijkt u hier tegenaan? 
“Zoals je al zegt, van aandeelhouder naar stakeholder. Het gaat niet alleen om de eigenaar van de aandelen, maar ook om de gemeenschap waarop we invloed uitoefenen. Als je zorgt voor stakeholders, zorg je uiteindelijk ook voor de aandeelhouders. Het is een symbiotische relatie. Tijdens gespreken met aandeelhouders probeer ik ook duidelijk te maken hoe we van plan zijn over een langere periode waarde te creëren. De enige manier om dat te doen is door rekening te houden met alle stakeholders. Optimaliseer niet het kwartaal als je doorvoor iets moet doen wat het bedrijf op lange termijn zal schaden.”

Hoe is het om CFO te zijn bij een snelgroeiend bedrijf?
“Ook al zijn we een relatief groot bedrijf, we zijn nog maar net begonnen. Het is een executiespel: dat is ook wat ik tegen Wall Street vertel (Coupa kreeg in 2016 een beursnotering, red.). Als we in de nabije toekomst geen groei van 30 procent kunnen realiseren, is dat onze schuld. We bevinden ons duidelijk in een leidende positie blijkt uit verschillende industrie-rapporten. Wanneer ik nieuwe werknemers naar het bedrijf breng, doen we een bootcamp en zeg ik letterlijk: ‘als we deze groei niet halen, is het jouw schuld, jouw schuld en mijn schuld.’ Het is een nederige positie waar we in zitten. Succes is afhankelijk van ons vermogen om uit te voeren.”

En hoe vult u uw rol als CFO in? 
“Ik breng veel tijd door met Wall Street, maar de echte waarde ligt aan de operationele kant. Hoe schalen we de operatie op? En welke overnames zijn voor ons interessant? Sinds we beursgenoteerd zijn hebben we er tien gedaan. Last but not least: hoe houden we de cultuur in stand? Mensen praten niet veel over cultuur, maar het is erg belangrijk bij Coupa. Zoals ik al zei, het is een executiespel. Cultuur is het vliegwiel van uitvoering. Nu, in crisistijd, is het daarnaast belangrijk als CFO om te zorgen voor stabiliteit. Als rentmeester van het kapitaal van de onderneming heb je de verantwoordelijk om mensen te informeren. Je wilt niet dat ze zich zorgen maken als je bedrijf in onrustig vaarwater zit. Communiceer mensen voortdurend over de financiele conditie, zodat zij zich kunnen concentreren op het toevoegen van waarde.”

Todd Ford
Todd is sinds 2015 de Chief Financial Officer (CFO) van Coupa. In 2016 leidde bij de succesvolle beursintroductie van het softwarebedrijf. Ook hielp hij de omzet verhogen tot 260 miljoen dollar in 2019. Voordat hij bij Coupa kwam, was hij CFO van softwarebedrijf MobileIron, waar hij verantwoordelijk was voor financiële planning en analyse, boekhouding, treasury-activiteiten en investor relations. Daarvoor was Todd Founding General Partner bij Broken Arrow Venture Capital, waar hij investeerde in beginnende bedrijven. Todd begon zijn carrière bij Arthur Andersen en Ernst & Young. Hij behaalde een B.S. in Accounting van Santa Clara University.