Twee pizza’s: de lessen van Amazon over innovatie

De 21e eeuw is de eeuw van Amazon. Het bedrijf bracht internetshoppen naar de massa en sluit nu met Amazon Webservices (AWS) het bedrijfsleven aan op de cloud. Wat zijn de principes achter dit succes en zijn die ook te implementeren bij het gemiddelde Nederlandse beursgenoteerde bedrijf? Daarover ging het op een van de vele roundtables op CFO Day 2022.

Even een krankzinnig feitje: wereldwijd werken er anderhalf miljoen mensen bij Amazon. Dat betekent dat er een stad ter grootte van München aan ‘Amazonians’ is die continu bezig zijn met het uitbouwen van het online warenhuis en, even belangrijker voor ons, de de Amazon Web Services, de gigantische cloud waarop steeds meer bedrijven hun apps op bouwen, maar die ook de basis vormt voor steeds meer interne bedrijfsprocessen. Dit ontstellende succes had het bedrijf van Jeff Bezos nooit kunnen bereiken zonder een sterke cultuur van experiment en innovatie die er voor zorgt dat Amazon nét altijd een stapje voor is op de concurrentie. Geen wonder dus dat er flink wat deelnemers in de rij stonden voor de sessie waarin Luc Hennekens, Enterprise Strategist bij Amazon, de fijne kneepjes van een dergelijke organisatiecultuur uit de de doeken deed.

Voordat Hennekens aan de slag ging bij Amazon was hij CIO van Airbus, waar hij weer terecht kwam na een periode als CIO van de Australische luchtvaartmaatschappij Qantas. Geen onbekende dus met het managen van astronomische hoeveelheden data. Nu maakt hij deel uit van een team van Amazonians dat bij een groot aantal bedrijven in heel Europa inventariseert en adviseert hoe de bedrijfsvoering en het datamanagement op de cloud kan worden aangesloten. Omdat het hier veelal gaat om grote bedrijven met veel managementlagen en een bedrijfscultuur die over de loop van decennia is opgebouwd hebben Hennekens en zijn team veel te maken met de interne weerstand tegen innovatie en innovatieve processen, wat resulteert in het gebrek aan een ‘experimentation culture’.

Twee pizza’s
De eerste stap van het proces die Hennekens probeert mee te geven aan de bedrijven met wie hij samenwerkt is het formuleren van de doelen: ‘wat wil je bereiken met al dat getransformeer?’ Het heeft namelijk niet veel zin om allerlei change managers in te huren als je niet weet waar je naartoe gaat en waar de verbeterpunten in de bedrijfsvoering zitten. Dit klinkt logisch, maar is kennelijk niet in alle gevallen helder. Vervolgens noemt Hennekens drie met elkaar verweven factoren die een experimentele bedrijfscultuur in de weg staan: hiërarchie, silovorming en een plancultuur. Bij veel bedrijven zijn de teams ingedeeld op functie en niet op resultaat, waardoor de logica van de afzonderlijke bloedgroepen binnen het bedrijf prevaleert boven het eindresultaat van de hele groep. Daarnaast moet er vaak overdreven veel naar de top gerapporteerd worden wat ernstige vertraging en eindeloze vergaderingen oplevert en tot slot is er de neiging om bij alle koerswendingen alles tot op de millimeter door te rekenen – wat tot loodzware rapporten en starre plannen leidt, die niet altijd even makkelijk en snel te implementeren zijn in de weerbarstige werkelijkheid. De uitkomst van deze drie gerelateerde factoren is dat innovatie vaak traag gaat en omdat alles in vastgestelde plannen zowel horizontaal als verticaal gedeeld moet worden er zeer weinig risico wordt genomen bij het opstellen van de plannen.

Amazon is hét schoolvoorbeeld van het bedrijf waar er hard is gewerkt om deze vrij universele valkuilen op te heffen. Er wordt gewerkt met zelfsturende teams met een diversiteit aan experts die toewerken naar een gezamenlijk doel, waarbij de leden van het team de end-to-end verantwoordelijkheid dragen voor het hele proces. Hier komt de beroemde pizzaregel van Jeff Bezos vandaan: deel de taken zo op dat je ze met teams uit kan voeren die te voeden zijn met twee standaard Amerikaanse pizza’s (die wat groter zijn dan bij ons). Ook heeft Amazon de planning met Spreadsheets en Powerpoints vervangen door projecten die geformuleerd zijn in zes pagina’s proza, waarbij er een fictief persbericht van een succesvolle afronding en een FAQ met de belangrijkste vragen over het project zijn inbegrepen. Zo probeert men experimenteren richting succes voor het bedrijf aan te moedigen, in plaats van succes dat gebaseerd is op het genereren van zoveel mogelijk output om maar bezig te lijken. Deze cultuur is neergeslagen in de ‘sixteen principles’ van het bedrijf. Deze principes spelen een leidende rol bij de onboarding van nieuwe medewerkers en de medewerkers streven er naar om deze principes altijd in de dagelijkse praktijk te hanteren.

Vrijheid en verantwoordelijkheid
Na het inleidende verhaal en de uiteenzetting van de principes was het aan de zaal om de kansen en uitdagingen in de methode-Amazon te vinden bij de toepassing in het Nederlandse bedrijfsleven. Het bleek wel dat veel deelnemers al met veel van de leidende principes die overeenkomen met of afkomstig zijn van Amazon aan de slag zijn gegaan: zo gaf een deelnemer een positief verslag van een experiment met het vertrouwen op zelfsturende teams en de positieve uitwerking van een cultuur van operationele vrijheid die gekoppeld is aan een sterk gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid. 

De aanwezige CFO’s deelden ook openhartig hun worstelingen met de implementatie van dergelijke modellen. Zo werd de stelling opgeworpen door evident historisch onderlegde deelnemer dat de methode-Amazon misschien wel helemaal niet universeel toepasbaar is en dat het resultaat van het bedrijf misschien meer te maken heeft met andere factoren dan de pizzaregels en de 16 Principles. Want, zo stelde hij, vroeger werd het organisatiemodel van General Electric universeel erkend als dé manier om een modern bedrijf te besturen en was dat het standaardmodel dat op alle business schools werd aangeleerd – tot bleek dat er een paar fundamentele weeffouten in het model zaten. Ook werd de vraag behandeld of wij nuchtere Nederlanders wel geschikt zijn voor het Amerikaanse enthousiasme waarmee bedrijfsculturen daar omarmd worden, dus dat zo’n sterk cultuurgedreven aanpak als bij Amazon in Nederland niet altijd mogelijk is.

Na een intensieve en constructieve discussie bleek wel dat de grootste uitdaging waar de zaal tegenaan loopt bij het opbouwen van een innovatieve bedrijfscultuur de mens is. Natuurlijk, zei een deelnemer, is het mooi om aan je medewerkers te vragen om plannen niet meer in de vorm van Powerpoints te presenteren maar in uitgewerkte essays van zes pagina’s, maar 80% van mijn medewerkers zouden dat niet kunnen. Daarmee legde hij wel de vinger op de zere plek:de overal voelbare talent crunch is ook hier voelbaar.  

Enfin, uiteindelijk is het natuurlijk nooit mogelijk om een bedrijfscultuur één op één over te nemen en is er geen ‘one size fits all’-oplossing voor vraagstukken in de het domein van de bedrijfscultuur. Toch is het zeker aan te raden om af en toe eens te shoppen bij Amazon of het bedrijf in te schakelen om de innovatiecultuur in het bedrijf een zet in de goede richting te geven. Aan het einde werd er dan ook een rondje gedaan langs de deelnemers aan de tafel om te kijken wat de deelnemers in hun winkelmandje hadden liggen.

Vijf belangrijke tips die de zaal had opgeschreven:

1. The team you need, is the team you have. Neem hetzelfde team mee van begin tot het einde zodat iedereen de verantwoordelijkheid draagt en voelt; doorbreek de team spirit niet met eindeloos wisselen maar besteed vooral tijd aan het optimaliseren en inspireren van de mensen die je hebt.
2. Niet te lang nadenken over hoe moeilijk het allemaal is, maar gewoon beginnen. Het is makkelijk om te verzanden in analysis paralysis en eindeloos doorrekenen. Of zoals ze bij Amazon zeggen: Think big, start small, scale fast.
3. Begin met het persbericht: hoe ziet succes eruit? Maak de missie van het team duidelijk door vanaf moment één het succes van de operatie te definiëren en in een afgerond, lopend verhaal te gieten.
4. Werf medewerkers op basis van cultuur, niet alleen op functie. Zorg ervoor dat mensen ook echt in de missie van het bedrijf passen, niet alleen puur gekwalificeerd zijn voor de functie of goed liggen in het team.
5. Verbeter de risk/rewardratio. Geef je medewerkers verantwoordelijkheid voor de uitkomst en de zelfstandigheid en het vertrouwen om zelf ook beperkte en beredeneerde risico’s te nemen.

Meer weten over de methode-Amazon? Hennekens raadde de zaal het boek ‘Working backwards’ van Colin Bryar en Bill Carr aan. Uiteraard verkrijgbaar bij… Amazon.