‘Vak CFO is honderd keer leuker geworden’

Het is nog maar kort geleden dat hij zijn plek in Utrecht verliet. In september droeg Coert Beerman zijn taken als Directeur Wholesale Banking Nederland en Afrika bij Rabobank over aan zijn opvolger. Op het moment van schrijven moet zijn officiële afscheid nog volgen. Het moment van terugkijken is aangebroken. Hoewel de bank nog steeds dichtbij is: “Ik belde net nog iemand om feedback te geven”, vertelt hij in zijn appartement in Rotterdam. Vier jaar geleden maakte Beerman een grote overstap: van Rotterdam, waar hij CEO was, naar het hoofdkantoor. Om nog eenmaal een grote klus op te pakken. Beerman, toen 59, sprak dan ook niet van de ‘herfst’, maar de ‘nazomer’ van zijn carrière. Want er lag een fikse uitdaging op hem te wachten. Hij verliet zijn ‘veilige haven’ Rotterdam, waar hij het klappen van de zweep kende en begon in Utrecht weer bij nul. Rabobank moest weer “meer smoel” krijgen. De bank was na de Libor-fraude veel met zichzelf bezig geweest, zegt Beerman. “De blik moest terug naar buiten. Medewerkers- en klanttevredenheid en performance waren voor verbetering vatbaar.” Dat laatste begint bij die medewerkers: “Er zijn veel KPI’s, maar een paar zijn belangrijk. Als medewerkers tevreden zijn, doen ze meer voor een klant. Die merkt dat en gaat meer business doen. Dat is uiteindelijk goed voor onze resultaten.”

Het moment was goed; hij merkte dat hij nog de benodigde scherpte en energie had om een dergelijk project op te pakken. “Belangrijk, want het moment dat je zelf het gevoel hebt nog leuk mee te doen, terwijl mensen het tegenovergestelde denken, wil je voor zijn.” Werken aan een cultuuromslag sprak hem sterk aan. En hij was al jarenlang bezig met het toekomstbestendiger maken van de lokale organisaties, iets wat hij nu ook voor de centrale organisatie kon doen.

Trots

Veertig jaar was Beerman bankier, sinds 1983 in dienst van de Rabobank. Hij genoot van de ontwikkeling die Rabobank doormaakte in Afrika. “Naarmate de bank groeide, zag je onze bijdrage aan de maatschappij daar.” Hij is trots op het feit dat de medewerkerstevredenheid bij de bank de laatste tijd sterk steeg. “Bij de laatste meting gaf meer dan 90 procent aan trots te zijn voor de Rabobank te werken.” Iets wat zeker na de financiële crisis wel eens anders was. “Die trots maakt dat medewerkers de extra mile lopen.”

Voor Beerman is dat stapje extra vanzelfsprekend. Jarenlang was hij directeur van lokale vestigingen in Noord-Brabant en Zuid-Holland, hij kende de klant en z’n sores. Tien jaar werkte hij in Rotterdam voor grote klanten. De lijnen waren kort: “Als lokale bankier zit je altijd midden in de gemeenschap. Zeker als je ook bij maatschappelijke initiatieven betrokken bent.”

Op het hoofdkantoor kom je als directeur op iets meer afstand te staan. Hoe zorgden hij en zijn collega’s dat die trots weer groeide? “Het belangrijkste is voorbeeldgedrag. En vervolgens gaat het om mensen aanspreken op gedrag. Daarvoor moet een leider de benodigde veiligheid bieden. Het mag geen ‘one strike, you’re out’ zijn.”

Meer dan cijfers

Als bankier zag Beerman vanaf rij één hoe de CFO-functie zich ontwikkelde. “Vroeger werd nog wel eens gesproken over de boekhouder. Ten onrechte: de functie heeft een sterke inhoudelijke groei meegemaakt en richt zich op vele andere zaken. Voor ons als bank is de CFO een sparringpartner geworden die naast de CEO noodzakelijke aanvulling geeft op strategisch niveau. En dat gaat verder dan alleen de cijfers.” Hij zag meer vrouwelijke CFO’s komen. “Er is enorm veel talent.” Hij ontmoette CEO’s die hun CFO blindelings vertrouwen. “Als mijn CFO het een slecht idee vindt, waarom zouden we het dan doen, zeiden ze dan.”

Het zijn gunstige ontwikkelingen, stelt Beerman: “De beste besluiten ontstaan als er sprake is van evenwichtigheid in de boardroom. Er mag geen dominantie zijn van de CEO of de CFO. Dan stokt de groei of blijven er kansen liggen.” Na al die jaren bestuurskamers te hebben bezocht, zegt Beerman razendsnel te proeven hoe de verhoudingen liggen. “Is er ruimte voor de CFO? Pakt hij of zij die wel?”

De meerwaarde van de CFO is volgens Beerman dat die “vanuit de kennis van het vakgebied en de cijfers een goede onderbouwing kan geven om iets wel of niet te doen”. Daarbij hoort een ondernemende houding: “Maar altijd met de vraag in het achterhoofd of het bedrijf zich niet overstretcht. Dat debat moet in de boardroom gevoerd worden.”
 

"Er mag geen dominantie zijn van de CEO of de CFO"

Honderd keer beter

Die meer invloedrijke rol van de CFO brengt consequenties met zich mee. Problemen waar een bedrijf mee geconfronteerd wordt, bijvoorbeeld door foute beslissingen, gaan niet meer aan de CFO voorbij. “De CFO anno nu opereert niet meer in de luwte, maar is volop aan bal. Het vak is daardoor wél honderd keer leuker geworden.”

Zoals het vak van de CFO verandert, zo verandert ook het werk van de bank. Die richt zich niet langer op het bieden van volledige financiering, maar helpt klanten ook met advies en fungeert vaker als “matchmaker” voor het bieden van de juiste oplossing, zegt Beerman. De kern blijft hetzelfde: “Aandacht voor die klant. Elke dag. Je kunt het vandaag nog zo goed gedaan hebben, als je het morgen verknalt, is dat wat men zich herinnert.”

Beerman evalueert zichzelf na elk optreden. “Toespraken, belangrijke vergaderingen; achteraf kijk ik altijd hoe ik het heb gedaan en hoe ik in de wedstrijd zat.” Die wedstrijd is nu afgelopen. Vooraf had Beerman al aangegeven voor één termijn van vier jaar te gaan. Die eindigde in september. Tevreden kijkt hij terug. “Het was een mooie periode, maar nu is het gedaan.” Zijn contacten bij de bank zal hij blijven houden. “Er zal altijd een lijntje blijven.”