Hoge rentes, stijgende kosten en schaarse financiering dwingen organisaties om strakker te sturen. Voor controllers, CFO’s en financieel managers rijst een vraag: welke werkwijze levert nu écht meer waarderealisatie en cash op? Private equity biedt een scherpe spiegel: resultaatgericht, maar vooral gedreven door ondernemerschap en keuzes durven maken.

Désirée van Boxtel werkte bijna 30 jaar in private equity. Als medeoprichter van Karmijn Kapitaal investeerde zij in ondernemingen geleid door gemengde managementteams, met namen als Pols Potten en Jopen Bier in het portfolio. Inmiddels werkt zij met en voor ondernemers en deelt zij haar PE-lessen met finance. In gesprek over focus, topteams en cashflowsturing.

Misvattingen over private equity
Het is volgens Van Boxtel een grote misvatting dat private equity (PE) vooral draait om keiharde kostenbesparingen en Excel-optimalisatie. Ze licht toe: “In de praktijk is PE bij uitstek juist gericht op ondernemerschap: hoe krijg je de groei in een onderneming weer aan, zijn er andere manieren om iets te doen, kunnen we een extra risico nemen waardoor we meer en betere bedrijven krijgen? Daardoor gaat het in de praktijk heel vaak om focus en slimme keuzes: waar zet je je mensen en middelen op in, en wat laat je bewust liggen?”

In de huidige marktomstandigheden is die insteek relevanter dan ooit. “Er gebeurt veel in de wereld en bedrijven hebben te maken met hoge en oplopende kosten, stijgende rentes en schaarse financieringsmogelijkheden. Er is weinig ruimte, waardoor strak sturen noodzakelijk is. We zien ook dat veel ondernemers die lessen graag van PE leren.”

Lees ook op CFO.nl: Mirjam van Thiel (CFO van Acomo): “Vanuit onze missie ‘building routes to healthier foods’, kon ik direct onze ambitie neerleggen.”

Drie hefbomen die altijd werken
PE gebruikt een aantal vaste hefbomen om waarde, cash en prestaties te sturen. Van Boxtel noemt er drie die controllers en CFO’s direct kunnen toepassen:

1. Focus op een paar KPI’s: “Liever vijf kern-KPI’s die iedereen snapt en die je actief kunt beïnvloeden, dan een dashboard van 30.”
2. Topteams bouwen: “Ik denk dat iedereen weet dat een goed samenwerkend team kan ‘vliegen’ en daarmee waarde creëert.”
3. Cash is king: “Cashflowmonitoring en -forecasting zijn belangrijker dan de P&L.”

Ze illustreert dat met een casus uit haar praktijk: “Bij een portfolio-bedrijf in de maakindustrie verdween veel winst ‘op papier’ in werkkapitaal. Door strakker te sturen op debiteuren en voorraadrotatie steeg de cashflow met 20 procent zonder dat de omzet of marge veranderde. Een CFO in een mkb-bedrijf kan morgen al beginnen met een wekelijks cashoverzicht plus discipline op DSO (Days Sales Outstanding) en voorraad.”

Praktijkcase: CFO die de board-discussie kantelt
Van Boxtel noemt een recente situatie die haar blik op de rol van finance als sparringpartner opnieuw aanscherpte: “Een familiebedrijf waar de CFO niet de ‘traditionele’ rol van pakte, maar echt proactief meedacht over mogelijkheden en commerciële scenario’s. Hij was bijvoorbeeld actief betrokken bij de prijsstrategie. Daardoor veranderde de hele board-discussie. Deze CFO nam ook het hele bedrijf mee in de KPI’s en bepaalde managementinformatie. Dat leidde echt tot vleugels bij veel medewerkers. Ik denk dat de echte impact van een CFO niet in de financiële reports zit, maar in de vertaalslag die hij of zij daarvan kan maken.”

Finance als sparringpartner: vooruitkijken en informatie delen
Hoe wordt finance sterker, ook zonder PE-aandeelhouder? Van Boxtel: “Finance wordt een sterkere sparringpartner als we allemaal niet alleen terugkijken, maar ook vooruitkijken: ‘Wat betekenen deze cijfers nu eigenlijk voor de keuzes die we maken?’ Dat werkt overal, ook zonder PE.” Daarnaast helpt het ook enorm om de managementinformatie helder en toegankelijk te maken. “Waarom zou je niet eens aan een breder team laten zien waar je nu eigenlijk het geld echt verdient en waar het wegloopt?”

“Wat níet werkt: PE-principes blind kopiëren,” zegt Van Boxtel stellig. “Bijvoorbeeld het idee dat elk bedrijf elk kwartaal een strategische herijking moet doen: dat is voor veel mkb’s gewoon te zwaar en leidt tot ‘meeting-moeheid’. Een bewuste keuze die ik vaak zie werken: minder KPI’s en daar dan met z’n allen op sturen,” voegt ze toe.

Kijkje in de keuken van Karmijn Kapitaal
Gevraagd naar welk besluit over waarderealisatie ze nog steeds trots is uit haar jaren bij Karmijn Kapitaal, zegt Van Boxtel: “Trots ben ik op een besluit om een bedrijf niet te verkopen toen een aantrekkelijk bod op tafel lag, maar juist extra te investeren in internationalisatie. Dat bracht veel meer waarde én plezier voor het team.” Dat besluit bewijst dat extra risico nemen goed kan uitpakken.

“Wat ik achteraf anders zou doen is niet op tijd ingrijpen in het team. Als PE kun je nog wel eens bang zijn om te veel te wijzigen in het team, uit angst dat het team minder gemotiveerd raakt. Mijn ervaring is echter dat je beter kunt werken aan een echt happy team. Waarde is niet alleen financieel, die zit ook in samenwerking.”

Dit artikel verscheen eerder bij onze businesspartner Alex van Groningen.