Van managementinformatie naar actionable insights

Lees ook: Veranderprogramma's in crisistijd: 'Laveren voor de CFO'

Zowel in crisistijd als in het steeds complexer wordende zakelijke landschap is het voor bedrijven noodzakelijk om managementinformatie te kunnen vertalen naar acties die nodig zijn en zo meer agile te worden. “Finance moet van de hoed en de rand weten van het primaire proces. En de vertaalslag kunnen maken van businessbeslissingen naar de financiële consequenties ervan, terugkijkend en vooruitkijkend.” 

Aan het woord is Dimitri Sloof, lid van het Finance & Business Services-team van KPMG. Dit team, waar 135 consultants deel van uitmaken, houdt zich bezig met de backoffices van klanten waarin inkoop, finance, HR en een deel van ICT samenkomen. Dimitri houdt zich zelf vooral bezig met finance-inhoudelijke vragen en procesoptimalisatie, zoals hoe de finance-organisatie eruit moet zien en welke managementinformatie er nodig is. Hoe er wordt omgegaan met kostenallocatie en de processen en systemen die daarbij horen. Wat de business controller doet. En hoe de financefunctie van de toekomst eruitziet.

We spreken Dimitri Sloof samen met Bart le Clef die lid is van het Strategy & Operations-team van KPMG. Dit consultancyteam specialiseert zich in strategie-implementatie en groeivraagstukken. Als er bijvoorbeeld een overname heeft plaatsgevonden waaraan KPMG heeft meegewerkt, komt het S&O-team – dat bestaat uit zo'n 100 consultants – in actie om de synergievoordelen daadwerkelijk te benutten. Ook houdt Le Clef zich bezig met vragen rond het verbeteren van het competitief vermogen (verkleinen footprint, kosten- en fte-reductie) voor klanten. Meestal werkt Le Clef nauw samen met de CEO en COO. 

Samen delen de twee consultants vanuit hun eigen expertise hun visie op het thema: ‘Turning management information into actionable insights’.

De impact van COVID-19
"De business valt niet eens tegen", zegt Dimitri Sloof over de impact van de corona-pandemie. “Er zijn een aantal sectoren zwaar geraakt, maar bij veel bedrijven is het orderboek goed gevuld. Vraagstukken vanuit finance zijn nu veelal gericht op stuurinformatie, over het nut en de noodzaak van een excellente financefunctie die adequaat meestuurt met de business. Vanuit een dataperspectief wil je voortschrijvende analyses. Dus niet alleen maar voorspellend, maar ook in de vorm van: ‘als dit gebeurt, dan kunnen we zo of zo reageren'. Dan kun je een echte discussie met elkaar voeren. Voorspellen is niet meer voldoende, want er moeten acties uit gedestilleerd kunnen worden. Dat is de kern.”

Een mooie bijvangst van COVID, ziet de finance consultant, is dat bepaalde processen een efficiencyverbetering hebben ondergaan. De maandafsluiting is een voorbeeld. "Ik weet niet of het bestendig voor jaren is. Immers, we hebben nu ook meer tijd te besteden. Maar COVID heeft zeker geleid tot een natuurlijke versnelling.” Voor finance is de coronacrisis dus niet alleen maar negatief geweest. “De vraag is hoe houdbaar de voordelen zijn op lange termijn. Vinden discussies tussen finance en de business wel goed plaats? Hoe kan dat optimaal functioneren als iedereen thuiswerkt?”

Dat grote HR-vraagstuk is door COVID op de bestuursagenda gekomen. Veel organisaties waren al bezig om een betere balans te zoeken tussen thuis en kantoor. Die discussies worden nu opnieuw gevoerd. “En terecht ook", stelt Sloof. “Is het nog wel nodig om als MT de hele wereld over te vliegen? De pandemie heeft zeker geholpen een aantal heilige huisjes ter discussie te stellen. Maar dit heeft wel zijn weerslag op de cultuur. Als iedereen verspreid zit, wat betekent dat voor de samenwerking en het teamgevoel? Het kantoor diende altijd als clubhuis. Wat blijft er van de cultuur over als je elkaar niet meer bij de koffieautomaat spreekt? Daar hebben we het antwoord nog niet op.” 

Ook aan de businesskant leven veel strategische vragen, vertelt Bart le Clef. “Bedrijven zijn bezig hun strategisch kompas te herijken. Eerdere investeringen die gedaan zijn renderen bijvoorbeeld niet goed. Of bedrijven ervaren een terugval in markten en prognoses die niet uitkomen. Er is veel onzekerheid. “Vroeger kon je een strategisch plan voor vijf jaar maken en daar redelijk gestaag naartoe werken", zegt Le Clef. “Onzekerheden en risico's zijn hier om te blijven. Het wordt steeds kortcyclischer. Dus zetten bedrijven veel meer in op flexibiliteit. En daarin hebben zij nog een slag te maken. COVID-19 is een wake-up call geweest wat betreft het vermogen om snel te kunnen handelen in een dergelijke crisis. Een gebrek aan goede stuurinformatie en scenario's heeft veel bedrijven parten gespeeld. Beter leren omgaan met onzekerheden en risico's is daarom een belangrijke ambitie momenteel."

Voor online bedrijven is dat makkelijker dan voor traditionele, fysiek gevestigde bedrijven. Bart le Clef: “Bij ondernemingen die hun saleskanalen al op online platformen hebben draaien is het voorspellend vermogen veel groter. Die weten het aantal kliks, interesses, twijfels, hoelang het allemaal duurt, et cetera. Daarmee kunnen zij al hun data en interacties veel gemakkelijker ontsluiten en realtime scenario's ontwikkelen. Traditionele spelers bewegen nu die kant op. Een klant van ons in het FMCG-segment is – ingegeven door corona, maar ook om voor te lopen op nieuwe regelgeving – overgegaan op enkel nog online verkoop. Dat stelt ze in staat veel korter op de bal te zitten qua prijsstelling, voorraadbeheer en assortiment.” 

"Een geoptimaliseerde financiële functie moet zorgen dat zo veel mogelijk van de datastromen digitaal zijn", vult Dimitri Sloof aan. “Want dan pas kun je er wat mee. Dat is nog niet overal zo. Bovendien hebben grote organisaties nog altijd te maken met allerlei ERP-systemen met wisselende kwaliteit van de vastlegging en lokale regelgeving waar ze tegenaan lopen. Onze intentie in de financiële functie is de eigen financiële laag op orde te krijgen, maar vooral ook die externe inzichten binnen te halen. Bij de kerncompetenties van de business controller hoort dan ook zijn of haar externe netwerk. Is zo'n persoon in staat de markt, de keuzes van anderen, naar binnen te halen. Dat is tot op zekere hoogte belangrijker dan de hardere, zuivere, financiële boekhoudkennis.” 

Managementinformatie en business insights 
Het vergroten van het voorspellende vermogen, dus het gebruik van interne en externe data om waarde toe te voegen en voorspellend te zijn, was al een thema voor corona. “Daar zijn we al zo'n zes jaar mee bezig en nu komt het in een stroomversnelling", stelt Dimitri Sloof. 

Hoe ver bedrijven hierin zijn verschilt per industrie. “Organisaties in de gezondheidzorg hebben het bijvoorbeeld lastiger gevonden veel te investeren in ondersteunende diensten dan retailers die voor de laatste cent margeverbetering gaan. Er vindt wel een verschuiving in plaats. Bedrijven in alle sectoren proberen zo min mogelijk tijd kwijt te zijn aan transactionele financiële processen, zoals boekhouden en factureren, en op te schuiven in de waardeketen met business partnering. Daar wordt veel in geïnvesteerd.”

Door corona hebben bedrijven ontdekt in hoeverre ze in staat waren scenario's te ontwikkelen en de juiste inzichten te genereren. Dat veel nogal eens tegen. “Veel bedrijven reageren nog vanuit de financiële cockpit", zegt Le Clef. “Daardoor zijn ze niet wendbaar. Op zijn best vertellen de financiën je hoe het vorige maand is gelopen. Als het gaat om het voorraadbeheer in fabrieken of de operations in een supply chain, dan merk ik dat veel bedrijven nog te traag zijn.”

Le Clef illustreert het probleem met een voorbeeld: “Een van onze klanten, een bedrijf met faciliteiten in Engeland, zat midden in de storm. Door de combinatie COVID en Brexit kregen ze grote aanvoerproblemen. Wat vooral opviel in het managen van deze crisis was dat er een schijnwerkelijkheid aan het licht kwam tussen de financiële getallen en de operationele werkelijkheid. Bij het ontwikkelen van scenario's is er daardoor disproportioneel veel werk nodig om het kloppend te krijgen. Dus stel, je wilt een financiële reductie van 30 procent, wat moet er dan operationeel gebeuren? Daarbij zijn veel bedrijven van een koude kermis thuisgekomen. Ze ontdekten dat het ze ontbreekt aan financiële transparantie – en de mogelijkheid om financiële data aan de operationele realiteit te koppelen.”

Om die voorspelbaarheid te vergroten is het nodig finance en operations beter aan elkaar te verbinden. Dit is een belangrijke les van de coronacrisis. “Daar is een multidisciplinaire aanpak voor nodig", zegt Dimitri Sloof. “Je kunt niet meer aan finance, operations of je primaire business vragen in isolatie een strategie uit te stippelen. Iedereen heeft een eigen specialisme, maar als je die specialismen niet bij elkaar brengt heb je een veel te eendimensionale blik. Daar ligt ook voor managementinformatie de uitdaging. Traditioneel is die op de financiële kengetallen gericht, maar zonder operationele getallen heb je er eigenlijk niet zo veel aan. Deze opdracht is ingezet het afgelopen jaar: het bij elkaar brengen van al deze perspectieven in een gebalanceerd overzicht. Getallen spuien is niet moeilijk, er echt een oordeel aan bevestigen en er je strategie op enten is veel lastiger.”

Sterker uit de crisis komen  
"Ieder bedrijf is met drie zaken bezig geweest tijdens crisis", vat Le Clef samen. “Vanuit financieel oogpunt; iedereen heeft wakker gelegen van liquiditeit. Het tweede punt is customer service. Kunnen we waarmaken wat we onze klanten hebben beloofd? Ten derde: de supply chain set-up. Hier lopen veel bedrijven tegenaan. Suppliers die niet meer kunnen leveren. Tekorten. Disruptie all over the place.”

“Bovendien", vervolgt de consultant, “is het natuurlijk echt de tijd om goed naar je productportfolio te kijken. Weet je waar je waarde creëert en waarde weggeeft? Dat zie je bij veel productiebedrijven: volgeladen fabrieken, maar vervolgens worden de winst en de marge weggegeven in salestrajecten of met volumekortingen. En de crux is voor veel bedrijven om echt te kijken naar SKU's (Stock Keeping Unit) en de economische contributie. Waar hebben we echt geld gewonnen en verloren? Dat is de link met business controllers. Om gezamenlijk te gaan kijken, durven te evalueren, wat voor verlieslatende klanten en producten hebben we? En daar keuzes in durven te maken: houden of afscheid nemen.”

De ‘cure’ zit hem deels in betere managementinformatie. “En daarvoor is het noodzakelijk dat we die multidisciplinaire aanpak goed krijgen en business controllers echt in het zadel helpen", besluit Sloof. “Zo krijgen we de juiste inzichten in de business om snel scenario's te kunnen draaien in dit tijdperk van ontwrichting. Een tweede punt is de inzet van technologie waar veel financials nog wat huiverig voor waren: collaboratiesoftware, robots, data-analyses. Daar kunnen we als traditionele financiële functie echt voordeel uit halen. Gebruik de crisis om standaardprocessen tegen het licht te houden en schuif echt op in de waardeketen. Finance als post-COVID navigator. Zet nu snel de volgende stappen.”  

Meer informatie over de dienstverlening van KPMG vindt u hier.