Vanderlande beheert werkkapitaal ‘gezond en verantwoord’

Vanderlande Industries is een bekende naam voor de meeste aanwezigen, die het bedrijf vooral kennen van de afhandelingssystemen voor bagage op luchthavens. Minder bekend is dat Vanderlande ook actief is met logistieke systemen voor magazijnen en distributiecentra en met pakket- en postsorteersystemen. Het bedrijf realiseerde in 2013 een omzet van circa 1 miljard euro en streeft een groei na van 50% over drie jaar. Ambitieus in groeiDe financiële positie met een groot eigen vermogen van Vanderlande is sterk en Concern Controller Roy Verhoeven legt uit waarom dat erg belangrijk is. ‘Wij voeren veel grote projecten uit over de hele wereld en daardoor zien we soms grote schommelingen in ons werkkapitaal. De inkomsten en de uitgaven lopen soms sterk uiteen, maar we streven er wel naar ‘aan de goede kant van het geld’ te zitten. Met betalingsschema’s voor klanten en leveranciers op basis van milestones zorgen we dat we zoveel mogelijk eerst geld ontvangen en dan pas uitgeven. We zijn ambitieus en streven naar snelle groei in nieuwe landen bij nieuwe klanten en willen ook ons aanbod voortdurend blijven vernieuwen. Om de risico’s bij deze groei te minimaliseren hebben we een sterke financiële buffer nodig.’BetalingsmoraalVerhoeven legt uit dat Vanderlande vijf financiële risico’s onderscheidt. ‘Rente, valuta’s, solvabiliteit, krediet en liquiditeit. We zijn over de hele wereld actief en hebben te maken met heel verschillende regels en culturen, terwijl we niet altijd in euro’s kunnen factureren. Dat zorgt voor allerlei issues. Wanneer krijg je een BTW-vordering terug van de Tsjechische overheid, om maar een voorbeeld te noemen. En ook de betalingsmoraal kan anders zijn dan we hier gewend zijn. Onze grootste klant Schiphol is heel betrouwbaar, maar bij andere opdrachtgevers moet je er veel meer bovenop zitten.’Klanten en leveranciersVanderlande heeft het beheer van het werkkapitaal opgesplitst naar klanten en en naar leveranciers. ‘Onze facturatie verloopt geautomatiseerd via het ERP-systeem. De betaalschema’s zijn onderdeel van het contract, zodat we aan de goede kant van het geld blijven. De rapportage hierover is een vast punt op de agenda van de directie, terwijl er ook op ons intranet gedetailleerde informatie op maandbasis voor medewerkers toegankelijk is. Verder monitoren we of klanten op tijd betalen en waar nodig gaan we er achteraan. Dat is ook een belangrijke indicator voor de klanttevredenheid.’ Aan de andere kant onderscheidt Vanderlande zich door een goede behandeling van leveranciers. ‘We zouden best scherpere voorwaarden kunnen krijgen, maar we kiezen voor marktconforme betalingen. Soms betalen we zelfs sneller dan nodig. Wij hebben een sterke financiële positie en daarmee kunnen we een leverancier die even krap bij kas zit of een zzp’er een steuntje in de rug geven.’Soepele voorwaardenEen van de aanwezigen vraagt aan het einde van de presentatie wat de bottleneck is voor Vanderlande bij het realiseren van de groei. ‘De mensen’, antwoordt Verhoeven. ‘Ons bedrijf zit in de regio Brainport in Noord-Brabant en we hebben veel concurrentie bij het aantrekken van talent door bijvoorbeeld ASML. Zij betalen hun technische mensen op een hoger niveau.’Een andere aanwezige legt uit hoe hij in zijn bedrijf de positie van finance versterkt. ‘Als iedereen goed begrijpt dat aan verkoop ook een geldstroom vastzit en ze meer bonus kunnen verdienen door afspraken te maken over goede betalingsvoorwaarden, dan hebben wij veertig treasurers er bij.’ Verhoeven valt hem bij en zegt dat de projectmanagers bij Vanderlande daar ook op worden beoordeeld.De slotvraag is of de criteria voor werkkapitaalbeheer weleens versoepeld worden om de gewenste groei te realiseren. Verhoeven bevestigt dit . ‘De beslissing ligt dan echter niet bij finance, maar bij de directie. Dat is een strategisch besluit dat door de top van het bedrijf moet worden genomen.’   Het publiek luistert naar de presentatie over het beheer van werkkapitaal bij Vanderlande.   Roy Verhoeven