Vechten tegen een onzichtbare vijand

Intertoys, V&D, Free Record Shop. De ene na de andere gevestigde naam verdwijnt uit de Nederlandse winkelstraten. Maar ook tal van bedrijven in andere branches vielen om, zelfs na de crisis. Wat ging er in deze en andere gevallen mis? En welke mogelijkheden waren er om het tij te keren? Prof. dr. Jan Adriaanse (46) stelt deze vragen centraal in zijn onderzoek aan de Universiteit Leiden. Adriaanse heeft zich gespecialiseerd in turnaround-management. Volgens de Leidse hoogleraar komen Nederlandse bedrijven vaak te laat in de turnaround-modus terecht. Zo ondernemen veel boards pas actie als alle seinen op de financiële afdeling op rood staan. Hoe grijpt u op tijd in? Adriaanse beantwoordt de belangrijkste vragen over turnaround-management.

Wat is uw definitie van turnaround-management?

“Turnaround-management definieer ik als een veranderproces onder tijdsdruk. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld change-management, waarbij er in de regel geen sprake is van tijdsdruk. Een levensbedreigende situatie vormt bij turnaround-management dan ook de achtergrond van het veranderproces. Je gaat daarbij uit van de volgende mindset: als ik nu niet ga veranderen, dan zal er een moment in de tijd zijn waarop we er niet meer zullen zijn.”

Prof. dr. Jan Adriaanse is een internationaal expert op het gebied van turnaroundmanagement. Hij verzorgt voor Alex van Groningen BV de Masterclass Turnaround Management. Kijk op alexvangroningen.nl

Wat is het belang van turnaround-management nu het veel bedrijven voor de wind gaat?

“De huidige economie laat inderdaad een enorme hausse zien. Daarbij geldt voor heel veel bedrijven dat zij zich, als ze niet oppassen, in slaap laten sussen. Want als er straks maar een beetje tegenwind komt, dan komen ze alsnog in de problemen. Het is daarom een teken aan de wand dat nog steeds veel retailbedrijven worstelen en niet meer bovenkomen. Dat zie je ook in het recente voorbeeld van Intertoys. De onderliggende problemen blijven namelijk bestaan, zoals het veranderde winkelgedrag van consumenten.

Bedrijven zullen op dit moment dus proactief aan de slag moeten met turnaround- management. Ze moeten zich afvragen of hun succes komt door het uitzitten van een economische golf of door een goed businessmodel. De turnaround-strategie zal dus niet alleen moeten uitgaan van efficiënt organiseren, maar vooral ook van een andere positionering en het bedenken van nieuwe producten. In tegenstelling tot wat veel turnaround-professionals denken, is turnaround dus veel meer dan alleen een financieel vraagstuk.”

Wat is het ideale moment om aan de slag te gaan met turnaround-management?

“Dat is een goede vraag, alleen is het antwoord hierop niet in een mathematische formule te vatten. Bij turnaround-management is het lastige namelijk dat je vaak vecht tegen een onzichtbare vijand. Vaststellen wanneer je moet ingrijpen en hoe intens, is voor veel bedrijven dan ook lastig. Maar ik zeg zelf altijd dat het ideale moment aanbreekt als je nog steeds winst maakt en veel cash genereert, dus volgens de financiële wetten gezond bent, terwijl je ziet dat de wereld om je heen aan het veranderen is. Denk aan de situatie waarin je plotseling veel nieuwe concurrenten op het toneel ziet verschijnen, een deel van je business naar internet verdwijnt of je business verschuift naar een ander distributiekanaal.”

Succesvolle turnaround: Tommy Hilfiger

Van een sleets geworden kledingmerk tot een label dat weer aan de top staat. Volgens prof. dr. Jan Adriaanse is Tommy Hilfiger een goed voorbeeld van een succesvolle turnaround. Die kenmerkt zich volgens de hoogleraar niet alleen door kostenbesparingen, maar vooral ook door innovatie en urgentiebesef. Dat besef was nodig toen eind jaren negentig de sales van het merk inzakten. Adriaanse: “In de Verenigde Staten dreigden ze af te glijden naar kleding voor oude, witte mannen. Toch was er het besef dat het niet zo door kon gaan, anders zouden ze uitgroeien tot een fossiel. De urgentie kwam voort uit een duidelijke strategie die zich niet alleen richtte op het sluiten van verliesgevende winkels en locaties, maar vooral ook op het ontwikkelen van compleet nieuwe lijnen, het aanboren van nieuwe klantgroepen en de samenwerking met fotomodel Gigi Hadid. Ik heb in de praktijk veel trajecten gezien die te langzaam gingen, maar bij Tommy Hilfiger waren ze binnen zes maanden weer op de juiste koers.”

Wat is de belangrijkste valkuil?

“Bedrijven raken soms een klant kwijt aan een nieuwe speler, zoals een start-up. Een valkuil is dat ze zoiets al snel wijten aan pech. De klant zou eens een keertje wat anders willen en vanzelf wel terugkomen. Daarbij is het uitgangspunt dat de klant aan ze gehecht is of zelfs afhankelijk van ze is. Maar als je met zulke gedachten speelt, dan moet je echt oppassen. In dat geval is de kans namelijk groot dat je belangrijke veranderingen in je omgeving over het hoofd ziet. Bedrijven kijken te veel naar hun eigen branche, dus naar vergelijkbare bedrijven in hun peer group. Alleen komt de concurrentie tegenwoordig niet zozeer van branchegenoten, maar van ogenschijnlijk branchevreemde spelers. Bedrijven die al lang bestaan en samen een branche vormen, zijn niet kritisch genoeg op deze spelers. Ze beschouwen die als normale branchegenoten. Maar die spelers zien zichzelf helemaal niet als een onderdeel van die branche. 

Ik verwacht dat technologische veranderingen de drempel om succesvol te concurreren in bestaande branches verder zullen verlagen.

Eigenlijk kun je dus beter spreken over een arena in plaats van een branche. Deze metafoor komt uit de Verenigde Staten en verwijst naar een plek waar iedereen zich kan melden, zoals in oude ridderverhalen. Branche of arena, het lijkt misschien een beetje semantisch, maar de aannames zijn fundamenteel anders. Zo kenmerken branches zich vaak door spelers die elkaar kopiëren en min of meer dezelfde strategieën vormen. Daarnaast zie je dat er bepaalde branchegedachtes leven, do’s en don’ts om succesvol te zijn in een branche. Maar wie een arena binnenstapt, trekt zich daar niets van aan en hoeft alleen maar te bewijzen dat hij de sterkste is.

Een voorbeeld vind je in de automotive retail. Daar zeggen autodealers nogal eens dat zij behoefte hebben aan een showroom, omdat kopers graag een proefrit zouden maken. Dit zijn echter branchegedachtes die voortkomen uit het verleden. Een autodealer die uitgaat van die gedachte, kan zich niet voorstellen dat je daar heel anders over kunt denken. Dus dat je bijvoorbeeld via een website een nieuwe auto vergelijkt en uitzoekt, zonder dat je überhaupt een proefrit maakt. Deze autodealer loopt dan het risico dat hij zich laat verrassen door branchevreemde spelers die niet redeneren vanuit die gedachte.”

Wat brengt de toekomst op het gebied van turnaround-management?

“Ik verwacht dat technologische veranderingen de drempel om succesvol te concurreren in bestaande branches verder zullen verlagen. Kijk naar influencers die soms heel veel followers hebben en via social media producten verkopen. Daarbij zijn de betrokken fabrikanten soms zo slim om rechtstreeks te leveren en schakelen ze tussenkanalen feitelijk uit. Een andere ontwikkeling is dat de concurrentie een steeds internationaler karakter krijgt. Klanten kopen een doosje met nietjes bijvoorbeeld niet bij de kantoorvakhandel, maar bij Alibaba in China. 

Als bedrijven nu en in de toekomst een bevredigend antwoord willen vinden op dit soort ontwikkelingen, dan is het nodig dat ze zichzelf opnieuw uitvinden. Alle assumpties over wie ze zijn, wat ze doen, wat ze ooit succesvol maakte en wat ze in de toekomst succesvol zal maken, zullen ze ter discussie moeten stellen. Dus in die zin kan het een interessante tijd worden.”