Veel belangrijke bestuursthema’s nog onvoldoende geborgd

De verhouding tussen bestuurders, de bedrijfsstatuten, omgang met aandeelhouders, formele besluitvorming, financiële risico’s, bedrijfsperformance, beloning – dat zijn de governance thema’s die bij veel statutair bestuurders in Nederland bovenaan de agenda staan. Terecht toch? Nou, eigenlijk niet. Het is namelijk veel te beperkt. De governance vraagstukken waar de moderne bestuurder zich óók over moet buigen, gaan over heel andere zaken. Een korte inventarisatie van recente berichtgeving in offline en online media over governance laat zien: bestuurders moeten zich bij hun bedrijfsvoering en de controle daarop druk maken om nieuwe thema’s: het verzamelen en gebruik van data, de ethiek van kunstmatige intelligentie, het diversiteitsbeleid van de onderneming en de ecologische voetafdruk.

Het zijn exponenten van stakeholder capitalism, dat door de coronapandemie een extra boost heeft gekregen. Risicomanagement op basis van juridische en financiële afwegingen alleen voldoet derhalve niet meer. Van bestuurders wordt gevraagd te sturen op purpose: hoe staat het bedrijf in de maatschappij en hoe wil het die rol invullen. Dit paradigma vereist andere afwegingskaders en risico-inschattingen. De going concern-verklaring krijgt een bredere lading. Het zal gaan over de maatschappelijke performance van de onderneming en de daaruit voortvloeiende interne en externe acceptatie van corporate gedrag. Dataprotectie en privacyvraagstukken staan in recente publicaties met stip bovenaan als meest besproken bestuursthema’s, inclusief de ethiek van kunstmatige intelligentie.
EY heeft recent becijferd dat ruim 80 procent van de CEO’s geen idee heeft dat haar bedrijf kunstmatige intelligentie inzet. Laat staan dat zij met medebestuurders heeft nagedacht over de ethiek van die technologie en hoe het bedrijf  daarmee wil omgaan. Waarschijnlijk hebben haar stafafdelingen er wel voor gezorgd dat de inzet  van die zelflerende computers niet tegen de wet  is – maar is er ook gekeken naar de wenselijkheid ervan? En welke grenzen men eraan wil stellen? Dit zijn vraagstukken die op het bord van de Board  thuishoren – aangezien het hier om fundamentele bedrijfsethische normen gaat. Zowel dit onderwerp, alsook thema’s als diversiteit, gelijkheid en inclusie (DE&I), duurzaamheid en zaken als beloning van topbestuurders vereisen een ander perspectief op de interactie tussen bedrijf en zijn omgeving. Maar ook een andere interactie binnen het bedrijf zelf. Want waar er legio systemen zijn om de financiële- en businessperformance van een onderneming in kaart te brengen en te  rapporteren, is het meten van de maatschappelijke performance nog nauwelijks binnen structuren en systemen verankerd. Maar ook in de hoofden van bestuur en werknemers is dit nog onvoldoende het  geval. Dit zorgt er ook voor dat missers op dit vlak vaak niet tijdig worden opgemerkt. De vraag is dan ook of Is er voldoende expertise binnen ondernemingen aanwezig is om de juiste inschattingen te maken en de juiste beslissingen te nemen op dit soort thema’s.

Nog steeds komen bestuurders in de krant die even niet hadden ingeschat dat de hen toebedeelde bonus niet op waardering van stakeholders kan rekenen. En we zien pas het begin van publicitaire èn juridische zaken tegen bestuurders die in de ogen van hun aanklagers winstmaximalisatie boven  duurzaamheid of een inclusieve  werkomgeving stellen. Nu zijn het nog easy targets als Shell en Amazon die voor het hekje komen, maar die werkelijkheid komt voor iedereen dichterbij. Het zijn issues die te maken hebben met cultuur, met de heersende mores. En met onvoldoende gevoel voor maatschappelijke verhoudingen, terwijl dat toch echt aan de basis staat van ons Rijnlandse model. Daarom: bestuurders in Nederland, erken uw zwakten op dit gebied en omring u met mensen die uw handelen kritisch kunnen volgen. Creëer structuren die uw risico’s ook op deze thema’s  beter in kaart brengen. Zorg voor empowerment  van mensen om hierop te sturen en voor een veilige  hiërarchie die vroegtijdige rapportage van risico’s en missers mogelijk maakt. Stel u en uw bedrijf op die manier in staat uw gedrag te allen tijde te kunnen verantwoorden. Dat voorkomt vervelende momenten waarop uw stakeholders hard oordelen over uw  gedrag en dat van de onderneming.