Veranderingen vergen lef

Door Jouke van der Veer De rapportage werd gerealiseerd door het overtypen van vooraf met de hand ingevulde balans- en resultaatoverzichten en deze vervolgens te faxen aan het hoofdkantoor. Vergaderingen waren gehuld in sigarenrook, management development stond in de kinderschoenen, er moest voldaan worden aan de verwachtingen van de Board en inspraak was uiterst beperkt.Inmiddels zijn wij meer dan 25 jaar verder. Is er veel veranderd? Ja, roept iedereen dan onmiddellijk, zich rekenschap gevend van de technische ontwikkelingen en denkend aan macro’s, geautomatiseerde scenario-doorrekeningen, geïmplementeerde ERP-systemen, rolling forecasts en een brei van informatie in allerlei sheets, verslagen, BI-applicaties, etc.Of deze technische ontwikkeling in alle opzichten is geslaagd, is de vraag. Wij lijden inmiddels aan infobesitas. In één dag ontvangen wij meer informatie dan een middeleeuwer in zijn gehele leven. En of alle bedrijfsgegevens omgevormd zijn tot echte stuurinformatie is, valt meestal zeer te betwijfelen.Daarnaast is sprake van een duidelijke verharding in de maatschappij en in het bedrijfsleven: targets moeten ten minste worden gehaald, beleid is meer dan ooit gericht op het behalen van korte termijn doelstellingen (“de tucht van de beurs“) en de vele managementlagen moeten de garantie vormen voor het realiseren van dit alles. Alle stakeholders willen een graantje meepikken. Dit is duidelijk merkbaar binnen veel bedrijven en organisaties: winstoptimalisatie is één van de hoofdthema’s en wordt soms gekoppeld aan duurzaamheid, iets dat ten principale niet volledig verenigbaar is.Als reactie zie je steeds meer bedrijven zoeken naar alternatieve wegen. Het grote historische voorbeeld van Semco in Brazilië, dat eind vorige eeuw een geheel nieuwe bedrijfscultuur introduceerde, leidt nog steeds tot inspiratie. De bedrijfsleiding zette grote vragen bij de enge focus op groei, cijfers, talent en control. Als antwoord kwamen zij met een bedrijfsfilosofie waarbij medewerkers als verantwoordelijke volwassenen gezien worden door hun heldere participatie te geven, winstdeling op democratische wijze een basis voor interne groei kan zijn en open informatiesystemen het inzicht van alle medewerkers vergroten. De hiërarchie is beperkt tot drie lagen. Hiermee heeft men succesvol klassieke management dogma’s en piramides weten te keren.In Nederland tekenen zich, in varianten, enkele successen af van deze insteek. Schuberg Philis, Finext maar ook Google (met zijn clustersysteem) zijn hier voorbeelden van. Het democratisch en transparante model vormt hun ruggengraat. De kleine groepen hebben een onafhankelijke verantwoordelijkheid (incl. salarisdefinities o.b.v.  transparante en eensgezinde besluitvorming) en stellen zelf de doelen vast (‘bottom zonder up’). Deze autonomie leidt tot intrinsieke motivatie, hoge loyaliteit, veel (zelf-) initiatief, excellente kwaliteit en verrassend goede omzet- en winstontwikkeling.Het gevoel van in control zijn wordt voor een buitenstaander diep geraakt door deze nieuwe invulling maar het positieve commentaar van betrokkenen en de duidelijke resultaten stemmen tot nadenken.Het overwegen waard? Jouke van der Veer blogt voor CFO.nl over “rol, houding, gedrag en waarde” in finance. Van der Veer is zeventien jaar in financial managementposities actief geweest bij Buhrmann – waarvan ruim elf  jaar in het buitenland – en was CFO bij de bedrijven Albron en Lely.