Victor van Dijk (CFO van Fastned): “Veel investeerders kijken intuïtief, naar wat ze nu om zich heen zien.”

Na jaren gewerkt te hebben gewerkt in de corporate funding, stapte Victor van Dijk in 2019 over van ING naar snellaadstationbouwer Fastned om CFO te worden. De beursgang van Fastned (Euronext Amsterdam) was net achter de rug. De laatste jaren bij ING hield Van Dijk zich bezig met het helpen van klanten in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. “Obligaties uitgeven, veel groei, veel competitie met andere banken. Erg leuk, maar langzaamaan merkte ik dat ik verslingerd was geraakt aan de energietransitie. Daar is enorm veel aan de hand en er gaat nog veel meer gebeuren de komende jaren. De transitie naar elektrisch vervoer vond – en vind – ik zo belangrijk dat ik meer wilde doen dan alleen elektrisch rijden en zonnepanelen op het dak. Als CFO bij Fastned kan ik nu ook mijn werkuren investeren in de transitie.”

Van Dijk wilde graag naar een start-up/scale-up cultuur. “Ik kende Fastned natuurlijk al van de snellaadstations langs de snelweg. Maar toen ik de boeken van Bart Lubbers las over de geschiedenis van Fastned, sprak zijn visie op de transitie, klantervaring, retailwereld mij enorm aan. Ik stuurde hem een mailtje en ik mocht langskomen.”

Fastned was net op zoek naar iemand die de vertaalslag kon maken van ondernemerschap naar de institutionele belegger. “Fastned had met obligaties al veel succes gehad met bij retailbelegger. Maar de stap naar de institutionele belegger moest gemaakt worden. Daar kon ik met mijn funding-ervaring, goed bij helpen.” Van Dijk had Fastned al benaderd voordat de IPO van de snellaadstation bouwer werd aangekondigd. “Toen ze daarna op zoek bleken naar een CFO heb ik gewoon gesolliciteerd.”
Toen Van Dijk aantrad als CFO bestond het hele bedrijf uit 50 mensen, waarvan vijf man op finance. “Als snel groeiend bedrijf stond finance voor een flinke uitdaging. Zodra je eenmaal beursgenoteerd bent, komen daar veel verplichtingen bij kijken. Tegelijkertijd moet je zorgen dat je organisatie de groeipotentie kan bijhouden. In fte’s zijn we gegroeid van 50 naar nu 160 man. Mijn finance-team heeft nu 15 mensen.”

Dialoog overheid

Het aantal snellaadstations van Fastned is verdubbeld sinds het aantreden van Van Dijk. De omzet is vertienvoudigd in drie-en-een-half jaar tijd. Een belangrijke driver van de transitie naar elektrisch vervoer is visibility. Van Dijk: “Laadpalen zichtbaar aanbieden beweegt mensen om elektrisch rijden te overwegen. Het Supercharger-snellaadnetwerk was opgericht voor Tesla-rijders. Tegelijkertijd dachten Bart en Michiel: dit moeten we ook doen voor alle andere auto’s. Alle elektrische rijders moeten de vrijheid ervaren die bestuurders van benzineauto’s gewend zijn. Dat is nu onze missie – en ook een kans die nu open ligt, want de locaties voor de komende jaren worden nu verdeeld.”

Fastned focust op laden langs de snelweg, waar veel verkeer langskomt, en pleit al jaren voor aparte laadlocaties, naast tankstations. “We moeten echt tempo maken met de transitie – en je hebt capaciteit nodig om mensen mee te krijgen. TNO heeft uitgerekend dat we in 2030 laadstations nodig hebben die bijna twee keer zo groot zijn als een pompstation, omdat laden nu eenmaal langzamer gaat. Dat proberen wij te realiseren.”

In Nederland zijn gunningen voor pomp- en laadstations een publieke zaak. “Fastned is tien jaar geleden al om tafel gaan zitten met de overheid. Nederland wil de EV transitie graag versnellen, en wij laten zien dat het uitbreiden van een laadpalen-netwerk een van de manieren is om dat te doen. Nederland is daar een voorloper in geweest.”
Het dialoogmodel met overheden introduceert Fastned nu in Zwitserland, Vlaanderen, Duitsland en Frankrijk – in Engeland is de laadstation-gunning geprivatiseerd. “Overheden praten graag met ons om hun doelstellingen te realiseren. Wij adviseren ze om tenders op te stellen voor het bouwen van grote, op zichzelf staande laadstations, zodat ze ook kwaliteitseisen kunnen stellen aan de bouwers.”
Ionity, een van de concurrenten van Fastned, is qua omvang groter – met een Europees laadnetwerk van meer dan 400 locaties – maar is opgericht door Duitse autobouwers, inmiddels ook aangevuld met Ford en Hyundai. “Zij gaan juist partnerships aan met oliemaatschappijen en zetten hun laadnetwerken bij benzinestations – oliemaatschappijen willen ook elektrisch laden aanbieden. Maar wij zijn een pure play missie-gedreven bedrijf.”

Scheiding pompen en laden

Fastned wilde het bouwen van laadpalen bij tankstations tegenhouden en spande hier de laatse jaren een aantal rechtszaken voor aan. Van Dijk legt uit waarom Fastned pleit voor het scheiden van pomp- en laadstations: “Veel mensen denken intuïtief dat het ombouwen van tankstations naar laadstations de vanzelfsprekende weg is naar de transitie, maar in de praktijk werkt dan niet. TNO rekende uit dat de capaciteitsvraag voor laadstations zo groot wordt dat er op een tankstation nooit genoeg ruimte zal zijn voor tanken en laden op dezelfde locatie. Want laten we niet vergeten, in 2030 rijdt nog steeds 80% van alle auto’s op benzine en diesel.”

De oude concessies die 15 jaar besloegen, lopen over enkele jaren af – de eerste al in 2028. “De transitie-strategie is dat de overheid de komende jaren de tankstations eruit gaat halen zodat we in 2050 alleen nog maar laadstations hebben. Maar wij propageren ook competitie. We zullen het sowieso ook nooit alleen kunnen. De taart is groot genoeg voor andere aanbieders.” Toch lukt het Fastned om hoge winrates te realiseren. “Frankrijk heeft de afgelopen twee jaar zo’n 130 locaties verdeeld. Wij hebben er daar zo’n 35 van gewonnen. We zijn tussen andere partijen als Total, Ionity en Engie, de grootste winnaar.”

Funding

Van Dijks rol als CFO in de slag om de gunningen is beperkt. “Ik regel vooral de funding. Je moet die stations ook realiseren en dat is vrij kapitaal  intensief. De rentestijging beïnvloedt het beursklimaat. Groeibedrijven worden extra hard geraakt. Nu zijn wij niet echt een groeibedrijf meer, maar de markt voor aandelenemissies was lastig vorig jaar. We hebben vorig jaar een private placement gedaan van 75 miljoen bij het infrastructuurfonds van het Britse investeringsfonds Schroders Capital. En in 2021 – het beursklimaat was toen juist heel gunstig – een accelerated bookbuild van 150 miljoen.”
Vorig jaar wilde Fastned aanvankelijk inzetten op een tweesporenbeleid: een private placement, en een aandelenemissie. Maar vanwege de renstestijging en het beursklimaat kozen we niet voor aandelenemissie, maar voor de private placement met Schroders.”

Fastned is ook al jaren actief op de obligatiemarkt voor particulieren. “We hebben zo’n 10.000 particuliere investeerders die allemaal een relatief klein stukje financieren van Fastned, omdat ze de energietransitie willen ondersteunen. De rente is de afgelopen jaren wat gedaald. We begonnen met 6 procent, maar de meest recente obligatielening biedt 5 procent, met name omdat het risicoprofiel is afgenomen. De businesscase is veel meer bewezen. En dankzij de aandelenemissies is onze balans enorm versterkt.”

Vergezichten

Toch doet Van Dijk meer dan alleen geld ophalen: “Fastned heeft een managementboard van twee personen – Michiel Langezaal en ik. CFO’s die echt uit accountancy komen doen waarschijnlijk meer aan backward looking, terwijl ik meer kijk naar hoe de markt er over 10 jaar uitziet. De markt voor EVs zit nu nog in zijn infancy-fase, maar gaat zich nog enorm ontwikkelen richting 2030. Wat wordt onze businesscase dan? Wat zijn de projecties? Daarover zit ik aan tafel met de institutionele beleggers en leg ik uit hoe onze weg naar winstgevendheid er uit ziet.”
Het verhaal van Fastned is soms moeilijk om over te brengen. “Veel investeerders kijken intuïtief, naar wat ze nu om zich heen zien. Mensen laden toch thuis? Dus je moet keer op keer uitleggen dat er een intrinsieke goed te voorspellen vraag is naar snelladen. Twee tot drie procent van alle auto’s is nu elektrisch. Dat gaat vertienvoudigen tussen nu en 2030. Hoe meer elektrische auto’s langsrijden hoe meer vraag en dat gaat in een grotere verhouding dan een op een. Een snellaadstation maakt ongeveer 2,5 ton aan omzet per jaar. Dus reken maar uit, die omzet gaat de komende 7 jaar dus vervijf- tot tienvoudigen. Wat betekent dat voor de unit metrics en businesscase van zo’n snellaadstation?”

Onderscheidend

Fastned wil duizend stations voor 2030. Grote stations op drukke verkeerslocaties. Van Dijk: “We realiseren ons steeds meer dat ons specifieke laadconcept een unieke waarde heeft. We hadden in de eerste jaren zelf niet zo goed door hoe onderscheidend we waren, inmiddels zijn we wat betreft communicatie meer gaan doen met onze Google-ratings in vergelijking met allerlei andere aanbieders in Europa. Wij zitten op een rating van 4,4 van 5 – terwijl andere aanbieders op 4 zitten en veel ook op 3. Dat onderscheid zouden we nog beter kunnen kapitaliseren in de tenders. We hebben ook de hoogste uptime van de markt en tien jaar ervaring. Daardoor kunnen we efficiënt opereren om onszelf te beschermen tegen margedruk.”

En daar komt het finance team ook om de hoek kijken? Van Dijk: “Onze business is heel erg capex gedreven. De investering voor een station met acht laders is nu ongeveer een miljoen. Maar het maakt dus wel uit of je een laadstation voor 1 miljoen neerzet of voor 1,3. Veel Europese aanbieders willen snel groeien en laten grote aannemers hun netwerk uitrollen, maar dat zorgt wel voor veel kosteninefficiënties. Wij hebben aan de bouwkant veel processen geïnternaliseerd met eigen gestandaardiseerd design en eigen architecten. En in elk land creeren we een eigen supplychain van kleine contractors die we kunnen opleiden in het bouwen van onze stations. Op die manier realiseren we een efficiëntie die andere partijen missen. Een gemiddelde aannemer in Frankrijk, of welk land dan ook, heeft nog nooit een laadstation gebouwd dus die moet door heel veel learnings heen.”
Vanuit de inhouse visie heeft Fastned ook een eigen softwarebackbone gebouwd de afgelopen jaren. “Er zijn weinig andere partijen die hun software zelf in beheer hebben. Chargepoint wel, zij bieden hun systeem ook aan aan andere laadpartijen. Wij willen alle aspecten van operations zoveel mogelijk zelf in de hand hebben. We hebben bijvoorbeeld ook eigen monteurs .”

CFO Van Dijk beziet het nuchter: “Door outsourcing kun je soms wel sneller upscalen, maar uitbesteden kost meer en je kan de kwaliteit vaak niet waarborgen. We vergelijken onszelf vaak met Basic-Fit. Wat zij goed kunnen is een hele fijne klantervaring aanbieden – en een zeer herkenbaar concept heel efficiënt aanbieden. Die combinatie is van grote strategische waarde.”

Energiecrisis als proofpoint

De afgelopen jaren waren uitdagend voor Fastned: “Tijdens corona ging onze omzet van de ene op de ander dag met 70% naar beneden omdat niemand meer naar kantoor ging, dus dat was wel een pittige tijd. Maar daar zijn we goed doorheen gekomen:we hebben onze investeringsplannen ingeperkt, waardoor we voldoende cash hielden. Vervolgens konden we een kapitaalemissie doen van 150 miljoen euro, midden in de coronatijd, hetgeen ons uiteraard veel gebracht heeft. 

Na de pandemie kwam de energiecrisis, en daarna de oorlog. Van Dijk: “Energiekosten werden 10 keer hoger dan voorheen. We kopen onze stroom op de markt. Dat is een float op uurbasis, die niet gehedged is. Dus die kosten gingen opeens door het dak, en dat moesten we doorberekenen. Voor ons een proofpoint. Tegen investeerders hebben we altijd al gezegd dat mensen gewoon hun auto moesten opladen, en dat de prijselasticiteit – indien je op de juiste locatie zit – eigenlijk heel laag is. Voor ons was de energiecrisis een mogelijkheid om onze stelling te bewijzen.”

De cijfer bleken de theorie te ondersteunen. ”Van Q3 2021 tot Q3 2022, zijn onze prijzen met 40% gestegen, maar onze volumes zijn vertweevoudigd, vertwee-en-een-halfvoudigd zelfs. We hebben de impact van de gestegen prijzen vanuit allerlei hoeken geanalyseerd, maar hebben geen impact kunnen vinden op de vraag, net zoals je dat niet ziet bij de benzineprijs. Niemand vindt het fijn om meer te moeten betalen aan de ‘pomp’, maar als je moet rijden, doe je het. Inmiddels zijn de prijzen weer sterk gedaald, dus ook dat vertalen we weer door. Het heeft ons geleerd dat we niet zo bang hoeven zijn voor energieprijzen. Maar je weet het pas zeker als je er doorheen gaat.”

Finance team

Toen Fastned in de afgelopen jaren van 50 naar 160 man groeide, merkte Van Dijk dat het bedrijf ook een ander type finance medewerker      nodig kreeg: “In het begin heb je hands-on financials nodig die heel veel werk verzetten, weinig procesbeschrijving nodig hebben – en gewoon aan de slag gaan. Maar nu de organisatie groter en complexer wordt, moeten we processen en doelstelling toch gaan formaliseren, meer uitschrijven, ‘granulair’ maken.”

Inmiddels heeft Van Dijk een goede mix in zijn team: “Een combinatie van mensen die hands-on in relatieve ‘chaos’ heel veel werk kunnen verzetten en mensen die het leuk vinden om processen te structureren. We hebben veel financial accountants die de dagelijkse boekingen doen en een klein team van business controllers. Met name in die hoek zijn we op zoek naar nieuwe profielen die graag processen inrichten.”
Nieuw in het finance team van Fastned is de functie Risk management en control. Van Dijk: “Sinds anderhalf jaar, zijn we echt bezig met het documenteren van processen. Kijken wat de risks zijn – operationeel, financieel. Veel bedrijven hebben een riskmanagement- en control afdeling die binnen de organisatie workshops geeft waarin ze met collega’s sparren over risico’s en controls. Die manier van werken is relatief nieuw voor Fastned.”

Missiegedreven financial

Boven alles is Van Dijk op zoek naar financials die – net zoals hijzelf – missiegedreven zijn: “Het belang van een team dat de duurzaamheidsmissie echt beleeft is wel een van mijn learnings – het geeft energie en focus. Elke moeilijke keuze die we moeten maken, ook als finance, brengen we terug naar onze missie en de kernvraag: versnelt het de weg naar elektrisch vervoer?”

In non-financial reporting loopt Fastned desondanks nog niet voor. “Eerlijk is eerlijk, we zijn er tot nu toe niet aan toe gekomen. Grote bedrijven hebben daar een heel team voor. Wij niet. Wel proberen we de wereld te vergroenen door onze business zo snel mogelijk uit te rollen. Iedere Kilowattuur extra die bij ons wordt geladen, scheelt weer fossiele brandstof. Maar, wij zijn onszelf weldegelijk bewust dat we zelf ook een footprint hebben, wanneer we laadstations bouwen. Dat zijn we in kaart gaan brengen sinds vorig jaar, dus we gaan er ook targets in formuleren. We kijken daarbij dan ook naar scope 2 en 3. Zo krijgt ook non-financial reporting steeds meer aandacht.”