Vivienne de Leeuw (CFO Port of Rotterdam) en Danny Oosterhoff (CFO van EY) werken in sectoren die in weinig op elkaar kijken – maar beide CFO’s hebben op hun eigen manier te maken met een wereld die verandert. Een gesprek over de impact van geopolitieke ontwikkelingen – maar ook de impact die je als organisatie kunt hebben op de leefwereld om de hoek.

Oorlog in het Midden-Oosten en in Oekraïne, Trump aan de macht, de steeds grotere klimaatimpact, die steeds dichterbij komt, ook in Europa. Van beide CFO’s ondervindt Vivienne de Leeuw, CFO van de Port of Rotterdam, de meeste impact van disrupties in de wereld: “Er hoeft maar ergens een oorlog uit te breken, of een belangrijke vaarweg te blokkeren – zoals een paar terug het Suezkanal – en handelsroutes en goederenstromen verleggen zich direct. In die zin is de Port of Rotterdam echt een spiegel van de wereld om ons heen.”
En die wereld is inmiddels echt een andere dan die van vijf jaar geleden. “Covid was pittig en de verstoring van de supply chains daarna ook, maar nu vinden er meerdere disrupties  tegelijkertijd plaats. Alles komt samen, alles gaat sneller.” Het is voor De Leeuw dan ook steeds lastiger om scenario’s te maken.
Toch heeft de Port of Rotterdam een stevige nieuwe strategie voor de komende jaren. “De ambitie is om in 2050 een emissievrije haven te worden. In 2030 willen we op de helft zijn. Infrastructuur-technisch is dat ‘overmorgen’.” Maar als CFO kijkt De Leeuw ook kritisch naar het bestendig verdienvermogen. “De haven is belangrijk. Voor de gezinnen en bedrijven die hier hun brood verdienen, maar ook voor Nederland. Een groot deel van het BBP wordt in dit gebied gerealiseerd. Ook daarvoor willen een stabiele basis behouden.”

Lees ook op CFO.nl: Heleen Mees: “Alles wat in Europa nu als urgent wordt gezien, kan worden opgepakt door Nederlandse bedrijven.”

Lokale binding, lokale impact
Nieuw in de strategie van de Port of Rotterdam zijn thema’s als: ‘Weerbaarheid, Veiligheid en Strategische autonomie’ en in ‘Balans met de Maatschappij’. De Leeuw: “Wij willen nog dichter op samenleving zitten dan we de afgelopen decennia al deden. We sponsoren nog steeds lokale sportclubs, maar we doen ook andere dingen. Een aantal wijken rondom onze haven kampt met serieuze armoedeproblematiek. Kinderen die zonder boterham naar school gaan, niet mee kunnen op schoolreisje. Daarom ondersteunen wij nu ook het Jeugd Educatie Fonds – niet alleen met geld, maar ook met onze eigen mensen. Voorlezen op school, gebouwen opknappen, we maken zomerpakketten voor kinderen die niet op vakantie kunnen.”
Maar de Port of Rotterdam is ook aangesloten bij gemeentelijke wijkhubs. “Er werken duizenden mensen in en rondom de haven en veel daarvan wonen ook in de buurt.  We zijn daarom gestart met een Havenspreekuur, waar bewoners vragen kunnen stellen over ontwikkelingen in de haven die impact hebben op hun leefomgeving, bijvoorbeeld over de bouw van een grote terminal voor ammoniak, een stof die nodig is als drager voor de waterstofproductie.”

Danny Oosterhoff, CFO van EY, ziet de beweging naar ‘lokale binding’ ook terug bij zijn eigen organisatie. “Waar je ook zit als bedrijf, het is van steeds groter belang dat je werknemers meeneemt in het grotere verhaal. Waarom doe je wat je doet? Voor je collega’s, voor je klanten, voor de samenleving. Dat betekent, ook bij ons: meer aandacht steken in educatie en communicatie, bijvoorbeeld over onze rol als organisatie in Europese vraagstukken.”
De Leeuw sluit hierbij aan: “Het verhaal van grote bedrijven als de haven van Rotterdam – en dat zal ook wel gelden voor EY – is enerzijds heel lokaal maar ook steeds groter, groter dan Nederland. Bijna 13% van alle energie die gebruikt wordt in Noord-West Europa loopt via onze haven. Dat zijn grote belangen.”

Snel schakelen van scenarioplanning naar executie
Oosterhoff en De Leeuw zien allebei dat de rol van de CFO echt is veranderd. Oosterhoff: “De voorspelbaarheid neemt af, dus je moet heel wendbaar zijn. Scenarioplanning en Finance hygiëne zijn nog steeds de basis, maar je moet nu heel snel kunnen omschakelen naar executie-modus. Dat betekent ook: de financiën kunnen aanwenden wanneer nodig.”
Ook De Leeuw opereert als CFO dagelijks op het snijvlak van lange termijn en volatiliteit. Met haar Finance team maakt ze voorspellingen voor de komende 9 tot 12 maanden: “Maar actuele economische ontwikkelingen in Duitsland houden we ook goed bij. Een groot deel van de overslag gaat daarnaartoe, of komt daarvandaan. Daarnaast kijken we naar onze directe klanten in de haven. Wanneer gaan bepaalde installaties in onderhoud? Dan weet je dat er minder brandstoffen geproduceerd en overgeslagen worden.”
Incidenten, zoals de blokkade van het Suezkanaal vorig jaar, hebben voor De Leeuws Finance team geen directe impact, maar wel op de operatie. “Je krijgt direct minder schepen binnen, maar moet ook rekening houden met een bulk aan schepen die daarna dan allemaal tegelijkertijd moeten lossen.”
Stabiele factor voor de Port of Rotterdam is de grondverhuur van meer dan 6.000 hectare bedrijfsterrein (de helft van het hele havengebied, red.). “Het is onze grootste bron van inkomsten, bijna twee derde van het totaal. En we zitten vol, de huur is geïndexeerd en het gaat om langlopende contracten van 20 tot 50 jaar. Dat geeft rust om naar de langer termijn te blijven kijken.”

Lees ook op CFO.nl: Amerikanen investeerden vorig jaar 1.822 miljard euro in Nederland

Duurzame transitie
Die lange termijn is voor het havenbedrijf de transitie van fossiel naar duurzame energie. Hoe dat er uitziet in de prakrijk? De Leeuw: “Dat is heel breed. Havengelden zijn bij ons afhankelijk van lading en omvang van een schip. Maar sinds een paar jaar werken we ook met groene certificaten, waarbij schepen die groene brandstof gebruiken, helemaal volgeladen zijn en ook volgeladen vertrekken, serieuze korting krijgen op hun havengeld.”
Bedrijven in het havengebied krijgen kortingen tot 2,5 % als organisaties kunnen laten zien dat ze werk maken van verduurzaming door bijvoorbeeld het gebruiken van zonnepanelen, de elektrificatie van processen of van het wagenpark. De Leeuw: “Zo proberen we onze oude klanten te helpen en nieuwe circulaire partijen naar Rotterdam te krijgen. Zelf wekken we ook energie op met wind en zon – en we stimuleren de productie, import en transport van bio-fuels en waterstof. De grootste electrolyzer van Europa wordt nu hier gebouwd.”
Omdat Nederland maar een klein deel van de waterstof kan produceren die nodig zal zijn binnen de EU, is De Leeuw is ook druk bezig om de globale waterstofroutes via Rotterdam veilig te stellen. “Daarnaast werken we aan de grondstoffen transitie. Kritieke grondstoffen-import behouden wordt voor Europa best een uitdaging nu de geopolitieke verhoudingen zich aan het herschikken zijn. De overheid heeft een speciale gezant Kritische Materialen en Grondstoffen om te zorgen dat de relaties in de gebieden goed te houden en wij gaan vaak mee met handelsmissies van Buitenlandse Zaken. Onze strategische pijler ‘Duurzaamheid’ overlapt dus deels met de andere pijler: ‘Strategische autonomie’.”
Voorwaarde voor de transitie van een havenbedrijf is ook: een geschikte infrastructuur bouwen voor nieuwe soorten brandstoffen en energie. De Leeuw: “Een deel van de pijpleidingen is geschikt om te gebruiken voor het transport van waterstof, een deel ook niet.” Ook voor de afvang van CO2 legt de Port of Rotterdam nieuwe leidingen aan en vanzelfsprekende is De Leeuw als CFO ook betrokken bij de financiering. “Doen we het alleen, of met een consortium? Doen we het tijdelijk – en neemt de overheid het dan over? Dat zijn grote vragen.”

“De risico’s worden zo groot en zo grensoverschrijdend dat je als bedrijf wel moet afstemmen en samenwerken op globaal niveau.”

Ondermijning en cybercrime
De Port of Rotterdam zet samenwerking – ook internationaal – in om als haven nieuwe waarde toe te voegen voor klanten. De Leeuw: “Denk dan aan datadeling, bijvoorbeeld op het gebied van informatie die de verschillende douanes wil hebben. Wanneer je daarover duidelijke afspraken kan maken met andere havens, kun je echt een extra service bieden. Zo werken wij ook aan het maken van ‘groene corridors’ zodat schepen ‘groen’ kunnen tanken aan twee kanten van een reis. Havens als die van Göteborg en Singapore doen al mee.”
De Leeuw ziet de laatste jaren een groeiende samenwerking op het gebied van ondermijning. Iedere haven heeft daar last van. Het verslechtert je reputatie naar klanten, maar ook je werknemers en die van bedrijven in het gebied, hebben er last van. Het komt voor dat mensen langs het voetbalveld worden bedreigd door criminelen om hun toegangspasje af te geven. Je moet je werknemers daar echt tegen beschermen.” Toen de Port of Rotterdam daar een paar jaar geleden rigoureuze maatregelen tegen nam, verplaatste het probleem zich naar Antwerpen. Inmiddels trekt Rotterdam samen op met Antwerpen en Hamburg om een waterbed-effect te voorkomen.
De Rotterdamse haven is een kritische infrastructuur, waar cybersecurity hoog op de agenda staat. De Leeuw: We werken hierin samen met het NCSC (Nationaal Cyber Security Centrum) en de overheid, maar ook met de vier andere grote zeehavens van Nederland. Bij ons cyber-programma FERM zijn ook andere bedrijven binnen onze haven aangehaakt, want een keten is zo sterk als de zwakste schakel.”
Ook Oosterhoff ziet als CFO dat de echt grote uitdagingen voor EY, dwingen tot vergaande samenwerking: “De risico’s worden zo groot en zo grensoverschrijdend dat je als bedrijf wel moet afstemmen en samenwerken op globaal niveau.”

Lees ook op CFO.nl: AFAS van Qlik naar Power BI: een uitdaging voor jouw Finance team?

AI en innovatie
Naast uitdagingen op het gebied van duurzaamheid en geopolitiek, hebben beide CFO’s ook te maken met tech-innovaties. Hoe zorgen ze dat hun organisaties daar goed op blijven aangehaakt? Oosterhoff: “Als EY zetten wij vol in op innovatie en de transformatie rond AI is een speerpunt in dat beleid. Vorig jaar heeft EY wereldwijd 1,4 miljard USD geïnvesteerd in AI en dat is nog maar het begin. We hebben een eigen interne GenAI omgeving die veilig is, en geven werknemers ook toegang tot allerlei tools om AI toe te passen voor routinematige werkzaamheden. Wij werken in toenemende mate met AI agents, die een deel van het werk kunnen overnemen, mits goed  afgebakend. Zelf gebruik ik ook AI, niet in de laatste plaats omdat ik tevens een voorbeeldfunctie heb als bestuurder.”
De Leeuw vertelt over NextLogic, een dynamische planningstool op basis van AI, die zelfstandig planningen maakt voor de binnenvaart. “Wij ontvangen 90.000 binnenvaartschepen per jaar om goederen van en naar het achterland te krijgen. De planning werd vroeger gedaan door mensen die de hele dag aan het bellen waren.”
Het ontwikkelen en vooral de acceptatie van de tool was een project van de lange adem. De Leeuw: “We zijn er al 10 jaar mee bezig en sinds twee jaar hebben we bijna alle stakeholders zover gekregen dat zij hun locatie-data wilden delen. Dat was niet gemakkelijk. Binnenvaartschippers wonen ook op hun schip en zijn gehecht aan vrijheid. Het is best een inbreuk op je persoonlijke privacy om je locatie te koppelen aan een externe tool. Ook terminals willen niet altijd zeggen wanneer een schip vertrekt, omdat het op een bepaalde manier ook iets zegt over hun eigen efficiëntie, of bezettingsgraad. Maar in ruil voor hun medewerking hebben klanten nu een optimale planningstool tot hun beschikking. Schippers krijgen volautomatisch een optimale tijd en route. In de praktijk betekent dat 20% minder wachttijd, minder brandstofverbruik – en dus ook minder uitstoot.”

De Leeuw benadrukt dat innovatie niet altijd zonder slag of stoot gaat: “Het laden en lossen van schepen gaat in onze haven inmiddels volledig machinaal, maar deze automatisering was destijds reden voor grote stakingen. Mensen dachten dat ze overbodig zouden worden, maar wat je ziet is dat er eigenlijk alleen maar meer banen zijn bijgekomen in de haven door deze nieuwe technieken. De mensen die vroeger laadden en lossen, zitten nu op een plek waar ze dynamisch voorspellen. Innovaties zorgen er vaak voor dat werknemers zichzelf kunnen ontwikkelen naar tactisch werk.”
Oosterhoff valt bij: “Innovatie betekent niet per se dat je minder mensen nodig hebt, maar mensen moeten iets anders gaan doen. Het zal niet voor ieder beroep gelden, maar in de wereld waarin wij opereren met EY, die van de zakelijke dienstverlening, leeft niet het idee dat AI mensen overbodig gaat maken. Professionals gaan een andere waarde toevoegen. Ze zullen niet worden vervangen door AI, maar eerder te duchten krijgen van concullega’s die AI gebruiken. Maar wanneer repetitief werk wordt overgenomen door tooling, zie is ook een groei in werkvreugde. In een krappe arbeidsmarkt is dat ook een opportunity.”

“Je moet als bestuurder volmondig ‘ja’ antwoorden op de vraag of je bedrijf kan bijdragen aan het oplossen van de uitdagingen van Nederland.”

De toekomst
Hoe kijken de CFO’s naar de toekomst van de duurzame transitie nu rapportageverplichtingen worden versoepeld? De Leeuw: “In onze visie is ‘doen’ belangrijker dat rapporteren en als het sommige bedrijven helpt als ze minder geld hoeven te besteden aan rapporteren over de hele keten, zodat ze meer focus en geld kunnen vrijmaken voor de transitie zelf, dan zien wij dat als winst.”

Oosterhoff ziet dit ook zo. “Bedrijven die willen vergroenen hebben soms echt moeite met het bijhouden van alle rapportageverplichtingen. Ook zou ik niet willen onderschatten hoezeer we in Europa soms vergeten dat het Amerikaanse bedrijfsleven vaak voor ligt op de rest van de wereld in verduurzaming, ondanks het feit dat de klimaat-agenda nu misschien onder vuur ligt met Trump aan het roer. Amerikaanse bedrijven kijken, misschien nog wel meer dan hier, naar de lange termijn, vanuit het oogpunt van continuïteit. De energietransitie gaat daar heel snel, sneller dan in Europa.”

De Leeuw probeert vanuit de Port of Rotterdam een rol te spelen in de brede dialoog met de samenleving. “De maatschappij is gepolariseerd, maar de politiek ook. Tegelijkertijd heeft het Nederlandse bedrijfsleven leverage nodig en echt goede stuur-informatie in de strijd om grondstoffen en het behoud van bedrijven. Er zijn best wat organisatie die nu echt overwegen om Nederland te verlaten en dat zijn allemaal banen en inkomsten voor Nederland en Europe en die komen niet terug. Want het zijn lange termijncontracten.”

De haven-CFO pleit ervoor dat Brussel en Den Haag samen met bedrijven gaan kijken waar de bottlenecks zitten voor Europese concurrentiekracht en waar de oplossingen zouden kunnen zitten. Wat moet eerst worden opgelost? Wat kan later? De Leeuw: “Meedenken in het belang van Nederland en Europa is een deel van je verantwoordelijkheid als executive en CFO, vind ik. Gelukkig krijgen we steeds meer gehoor.”
Oosterhoff ziet dat precies zo: “Je moet als bestuurder volmondig ‘ja’ antwoorden op de vraag of je bedrijf kan bijdragen aan het oplossen van de uitdagingen van Nederland. We moeten minder afhankelijk zijn en weerbaarder worden voor geopolitieke schommelingen. Wat daarvoor nodig is± voorspelbare regelgeving, minder administratieve lasten, meer investeringen en prikkels voor innovatie, meer scholing. Op het terrein van duurzaamheid is er geen ruimte om terug te krabbelen. We moeten met realiteitszin doorzetten en conform de CSRD-richtlijnen rapporteren. Want de energietransitie is essentieel voor een duurzame toekomst.”

CFO Day 2025: Ontmoet de financiële top op 28 mei in Noordwijk

Als CFO sta je continu voor uitdagingen: economische onzekerheid, nieuwe regelgeving en disruptieve technologieën. Tijdens CFO Day 2025: From Obstacle to Opportunity ontdek je hoe juist deze obstakels innovatie, efficiëntie en transformatie kunnen stimuleren. Laat je inspireren door visionaire keynotes, praktijkcases en interactieve sessies. Beleef CFO Day 2025 samen met 500 financiële leiders op 28 mei in Grand Hotel Huis ter Duin.

Ja, ik kom naar CFO Day 2025