Volatiele markten dwingen bedrijven tot continue transformatie

Het traditionele model, waarbij ondernemingen de hele keten beheersten, staat in veel sectoren ter discussie. Merken komen en gaan steeds sneller, klanten hebben andere wensen, zijn veeleisender en nieuwe wet- en regelgeving dwingt tot aanpassing van het business en operating model van bedrijven. De opkomst van nieuwe disruptive technologieën zet volgens Edwin van der Stam alles op zijn kop. Als voorbeeld noemt hij de reiswereld waar Airbnb, Booking.com en Expedia bestaande ondernemingen steeds verder onder druk zetten. In de mediabranche veranderen onder andere Twitter en Facebook de regels van het spel. ‘De business/operating modellen zijn ook hier radicaal gewijzigd. Consumenten zijn tegelijkertijd ook producenten en aanbieders van content geworden’, zo stelt Van der Stam.

Nieuwe proposities

In de financiële wereld hebben bedrijven te maken met invoering van nieuwe (en steeds striktere) wet- en regelgeving die de markt fundamenteel verandert. Toezichthouders eisen steeds meer informatie en niet alle organisaties kunnen hier even goed mee omgaan. Dat kan ze in voorkomende gevallen op achterstand ten opzichte van de concurrentie zetten. 

Nieuwe technologieën kunnen er ook toe leiden dat industrieën/bedrijven, die tot voor kort niet of nauwelijks iets met elkaar te maken hadden, in toenemende mate kansen wordt geboden om samen nieuwe propositie naar de markt te brengen. ‘De opkomst van de mobile wallet is een voorbeeld van een samensmelting van ontwikkelingen in retail, telecom, IT, logistiek en de financiële wereld, die het traditionele monopolie van banken op betaalverkeer bedreigt’, zegt Van der Stam. 

Het is volgens hem van groot belang dat bedrijven hun interne structuren op orde brengen om snel en adequaat te kunnen reageren op veranderingen in de markt. ‘Wat tot voor kort nog een succesvolle strategie was, kan nu een verouderd model zijn.’ Hij noemt Microsoft als

voorbeeld van een succesvol sterk centraal geleid bedrijf, waar verschillende divisies zoals Windows en Mobile ook intern stevig met elkaar concurreren, maar waar de opkomst van een nieuwe en zeer gefocuste concurrentie toch ook steeds meer druk uitoefent op het marktaandeel van want ooit een vrijwel onaantastbare marktleider leek te zijn. 

Vooruitgeschoven pion 

Ook de finance organisaties van andere bedrijven moeten zich aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Bart Deckers zegt hierover: ‘Traditioneel opereert finance ergens tussen het midden en de achterkant van de bedrijfsprocessen met vooral in het verleden relatief weinig kennis van hoe en waar het bedrijf waarde toevoegt. In stabiele marktomstandigheden voldeed deze manier van werken, waarbij de finance functie als het ware veelal in de achteruitkijk spiegel naar het verleden keek en door een sleutelgat naar de toekomst keek. Derhalve waren het veelal afgeleide inzichten van waaruit de business hun rapportages maakten. Er waren natuurlijk wel vragen vanuit finance over de resultaten en voorstellen tot verbetering, maar vaak kwamen die niet verder dan het initiëren/implementeren van kostenbesparingen.’ Van der Stam vult aan: ‘Finance was geen vooruitgeschoven pion en had onvoldoende kennis om de impact van de fundamentele nieuwe ontwikkelingen in te schatten en had derhalve vaak moeite om in de discussie met de business vast te stellen of hun waarnemingen een ’trend’ of een ‘blip’ waren.’

‘Onder de huidige economische en maatschappelijke veranderingen moet de financiële kolom de bakens verzetten om in de toekomst een wezenlijke bijdrage aan de onderneming te leveren. Finance moet meer vooruit gaan kijken’, concludeert Deckers.

‘Het is de keuze tussen enerzijds stil zitten, afwachten en steeds irrelevanter worden of anderzijds meer onderdeel worden van het bedrijfsproces. Momenteel missen veel financials de juiste kennis, inzichten en tooling voor de noodzakelijk invulling van een positie als echte business partner, dus hier zijn zeker nog stappen te maken’, vult Van der Stam aan. 

Snellere rapportages 

Volgens Bart en Edwin hebben financials op dit moment, door de toegankelijkheid tot meer en betere informatie, goede mogelijkheden om hun positie te versterken. ‘Het is nog nooit zo eenvoudig geweest om externe gegevens en inzichten over markten en concurrenten binnen te halen. Bovendien is het dankzij automatisering ook veel eenvoudiger geworden om intern informatie boven tafel te krijgen. Met meer kennis en snellere rapportages speelt de financial tijd vrij om trends beter te analyseren voor wat betreft hun toekomstige invloed op de business en vragen te stellen aan de business om daarmee samen scenario’s te bedenken.’ 

Belangrijk is dat finance erkent dat de huidige verstoringen in het systeem geen tijdelijke schokken zijn. ‘Er zijn nieuwe structurele economische machten en posities gevormd; de pendule slaat niet meer terug naar hoe het ooit was. Innovatie en je voortdurend, snel en adequaat aanpassen is het nieuwe mantra voor bedrijven die willen overleven’, aldus Van der Stam.

Meer controle over bedrijfsvoering 

Veel bedrijven zullen een transformatie moeten ondergaan voor zij klaar zijn voor deze nieuwe werkelijkheid. Sommigen kiezen daarbij tijdig voor een compleet nieuwe koers en repareren het dak als de zon schijnt. In potentie is dit volgens van der Stam de meest veelbelovende strategie. ‘Deze keuze is niet voor alle bedrijven echter voor de hand liggend. Sommige zien veranderingen niet of te laat waardoor de urgentie van veranderen wordt niet gevoeld. Dit maakt het zeer lastig om een organisatie de noodzaak voor het tijdig inzetten van een transformatie in te laten zien.’

De ervaring van beiden is dat de meeste bedrijven kiezen voor een evolutionaire transformatie. ‘Deze ondernemingen voelen druk om te veranderen, bijvoorbeeld vanwege teruglopende winstgevendheid, maar het water staat nog niet aan de lippen. In deze fase gaat men vaak eerst over tot kostenbesparingen en pas later waar nodig op onderdelen ook reorganiseren. In principe zijn deze ondernemingen bijtijds in staat om de koers bij te stellen rondom de meest waarde toevoegende activiteiten, waardoor de transformatie een veel geleidelijker karakter heeft.’ Wordt deze beslissing te lang uitgesteld dan is er volgens Van der Stam geen sprake meer van eigen keuze. ‘Dan draait het erom of de onderneming nog zelf in controle kan blijven om te overleven. Banken en investeerders willen in dat geval snel betere resultaten zien en kunnen soms zelfs besluiten tot meer controle over de bedrijfsvoering. Er is dan ook sprake van een transformatie, maar uiteraard één die een veel ingrijpender karakter heeft op het bedrijf.’

Signalen vanuit de organisatie 

In de praktijk is het niet eenvoudig om vast te stellen dat een transformatie nodig is, maar er zijn wel een aantal signalen die aanzetten tot actie volgens Deckers. ‘‘Het vermoeden dat de kosten van bijvoorbeeld de finance functie te hoog zijn, triggert vaak het uitvoeren van een finance benchmark. Het kan onthullend zijn om de eigen kosten te vergelijken met die van andere bedrijven in dezelfde branche of bij zeer grote bedrijven zelfs die te vergelijken met kosten elders in het bedrijf. Verder kunnen er ook signalen vanuit de organisatie zelf komen. Dat is bijvoorbeeld het geval als de business aan de slag gaat met activiteiten die finance eigenlijk zou kunnen of moeten uitvoeren. Ook druk op de winstgevendheid kan vraagstukken oproepen, waardoor de behoefte aan verandering breed gevoeld wordt. Tenslotte zijn ondernemingen op zoek naar potentiële groei. Door een efficiëntere en effectievere organisatie kunnen ze sneller en beter inspelen op ontwikkelingen in de markt. Het is belangrijk om te bedenken dat dit geen eenmalige oefening is. Alles verandert tegenwoordig zo snel, dat bedrijven zich in een iteratief proces moeten blijven aanpassen en durven veranderen.’

Financiële stromen 

In deze noodzakelijke veranderingsprocessen moet finance volgens Deckers een pro-actievere rol vervullen. ‘De CFO moet vanaf het begin betrokken zijn bij de vaststelling van de gewenste toekomstige situatie voor de onderneming. Hij heeft vanuit zijn positie inzicht in wat de consequenties van de nieuwe strategie zijn voor de financiële bestuurbaarheid. Hoe werkt het gekozen operationele model voor de financiële stromen op korte en lange termijn? Vanuit zijn eigen expertise kan de CFO actief participeren bij het maken van analyses en het aangeven van eventuele alternatieven, bijvoorbeeld bij de keuze van nieuwe KPI’s en een cashflowmodel.

Door meer op performance dan op compliance te sturen, bijvoorbeeld op basis van een analyse van de value drivers of strategische kostenbeheersing, kan finance meer in de richting van de business opschuiven en hier daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren, legt Deckers uit. 

Vier fasen 

Het proces van een finance transformatie is volgens hem in vier fasen te plannen: Strategie, Design, Prototyping en Uitrol. ‘Het begint met de identificatie van de pijnpunten door een quick scan van finance en de business. Vervolgens zet het bedrijf een stip op de horizon, de end-state visie. In dit stadium worden de beleidslijnen op hoofdpunten bepaald waarbij finance en de business in samenhang worden bekeken. Hoe ziet het operationele model er idealiter uit? Welke processen en systemen, en welk automatiseringsniveau, zijn daarbij nodig en hoe passen we de huidige processen hierop aan? De business case laat zien waar en hoe waarde wordt toegevoegd. In de praktijk zien we hier vaak hiaten. Dan zijn bijvoorbeeld de cost drivers onvoldoende scherp in kaart gebracht of ontbreekt in het totaalperspectief een netto-netto berekening. In de volgende fase wordt de roadmap opgesteld waarin wordt vastgesteld hoe de onderneming het eerder vastgestelde punt op de horizon gaat bereiken.’ 

Als het plan gereed is, wordt het volgens Deckers tijd om echt te gaan bouwen en het organisatiemodel aan te passen, inclusief de technologie en rapportages. ‘Door de toepassing van slimme automatisering zal het proces minder arbeidsintensief zijn. Dit is ook het juiste moment in het proces om de succesfactoren en dashboards vast te stellen. Vervolgens is het moment aangebroken voor een effectieve uitrol en werkt iedereen in de nieuwe omgeving. Bedrijven kunnen hiervoor nieuwe functionele proceseigenaren benoemen, die verantwoordelijk zijn gemaakt voor continue verbeteringen. Lean principes worden alsmaar meer ingebed in het dagdagelijkse opereren.’

‘Idealiter loopt een dergelijk programma volledig afgestemd met de bestaande organisatie. Hoe dichter het transformatieproces is verbonden met de bestaande organisatie, hoe groter de kans op slagen, maar dit leidt meestal wel tot tijdelijk bijkomende druk op de organisatie . Daarom bieden deze ingrijpende transformaties eigenlijk alleen kans op slagen voor organisaties die een koers uitzetten en daaraan vast durven te houden’, aldus Deckers. 

De relatie tussen CFO en COO

Door de finance transformatie wordt de CFO nog meer dan voorheen de partner van de COO (en CEO). Deckers: ‘Finance komt ten dienste te staan van de operatie in de hele waardeketen. De CFO moet daarbij niet in financiële termen denken en praten met de COO, maar de begrippen van de business toepassen. Door dynamische analyses en andere juiste managementinformatie als onderbouwing aan te leveren, kan de COO de juiste beslissingen nemen. Het begrip waarde is hierbij cruciaal; het gaat niet alleen om winst maar ook om cashflow, waarbij werkkapitaalbeheer een belangrijk aandachtspunt is. De beste resultaten worden immers bereikt als finance en de business nauw samenwerken en er een duidelijke focus is op wat nu echt waarde toevoegende/onderscheidende activiteiten zijn waar klanten bereid zijn om voor te betalen.’ 

Hoewel de CEO dus de belangrijkste partner voor de CFO is en blijft, zien Deckers en Van der Stam het belang van de relatie met de COO toenemen. ‘Globaal gezien lopen bedrijven in Europa steeds meer een achterstand op. De kern van de wereldeconomie verplaatst zich in toenemende mate buiten Europa. Ondernemingen in de opkomende markten ontwikkelen zich sneller en zetten grotere stappen. Ondernemingen in Europa zullen echt meer dan een tandje bij moeten schakelen om op wereldschaal te blijven meespelen.’ De rol van de CFO, mits deze zich mee ontwikkelt, zal hierin belangrijker zijn dan ooit.

Bart Deckers, Managing Director Accenture Strategy

Edwin van der Stam, Managing Director Accenture Strategy