Voor balans mvo en winst zijn verbinders alleen niet genoeg

Een van de grootste uitdagingen voor bedrijven is om de balans te vinden tussen verschillende doelen en belangen die vaak met elkaar in tegenspraak zijn. Denk bijvoorbeeld aan maatschappelijke verantwoordelijkheid die kan botsen met de rendementseisen van aandeelhouders. Of de vraag of een bedrijf investeert in verbetering van operationele prestaties, dan wel lange termijn innovaties. In een artikel in Harvard Business Review geven onderzoekers van de universiteiten van Delaware, Londen City en van Harvard hun visie hoe leiders dat aan kunnen pakken.

Randvoorwaarden

Zij komen tot de conclusie dat er drie randvoorwaarden zijn die organisaties op orde moeten hebben: organisatorische vangrails (organisational guardrails), dynamische besluitvorming (dynamic decision making) en both/and-leiderschap.

Wat ze met dynamische besluitvorming bedoelen, spreekt min of meer voor zich. Bedrijven moeten snel kunnen schakelen als de omstandigheden veranderen. “Een beslissing, genomen in de lente, om beschikbare middelen de ene kant uit te sturen, moet mogelijk in het najaar worden herzien als de context is veranderd. Dit vraagt om dynamische besluitvorming. De beste leiders in organisaties met verschillende doelen beschouwen hun principes als heilig, maar hun beslissingen op de werkvloer als tijdelijk.”

Als voorbeeld wordt Lululemon, een maker van yoga-artikelen, genoemd. Dit bedrijf was gegroeid met een decentrale cultuur waarin de werknemer centraal stond. Toen een nieuwe bestuursvoorzitter het bedrijf naar de beurs wilde brengen, haalde hij managers aan boord met ervaring in marketing en operationeel management. Dit liep verkeerd. “Hun focus op groei en efficiëntie vertrapte bepaalde kernwaarden. Uiteindelijk veranderde het bedrijf weer van koers en richtte zich opnieuw op ontwikkeling van werknemers en nam gas terug op de agressieve groeidoelstellingen.”

Bijsturen als een beslissing slecht uitpakt, is een principe dat vrijwel elke organisatie in elke sector moet omarmen. Voor bedrijven die een duidelijke dubbele missie hebben, geldt dat ze daarnaast ook de organisatorische vangrails op orde moeten hebben en moeten zorgen voor verbindend leiderschap (both/and-leiderschap).

Zowel x als y doen

Die twee lijken op het eerste gezicht met elkaar in tegenspraak. Met het both/and leiderschap bedoelen de wetenschappers dat managers in staat zijn met het spanningsveld tussen verschillende doelen om te gaan. “Je kan niet efficiënt zijn als je niet innovatief bent en je zal er uiteindelijk niet meer zijn om innovatief te zijn, tenzij je weet hoe je efficiënt moet zijn. Deze onderlinge afhankelijkheid vraagt van leiders om de vraagstukken waar ze voor staan niet als klassieke of-of vraagstuk te zien, waar een duidelijke oplossing voor is, maar eerder als ‘hoe kunnen we zowel x als y doen?’”

Verbinden en inkaderen

Dit verbindende leiderschap is echter niet genoeg. De organisatie moet ook worden ingekaderd. Als voorbeeld geven ze DDD, een it-bedrijf dat mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt in dienst neemt. Dit ging bijna failliet omdat het te veel focus legde op zijn sociale missie en te weinig op de resultaten. De oprichter had bestuurders aan boord met een sterke both/and-mindset. “Hij bouwde echter geen sterke vangrails en herkende pas hoe ver de organisatie was afgedreven toen die bijna failliet was.” De oplossing was om ook bestuurders te hebben die sterk keken naar de harde cijfers.

Een voorbeeld van een bedrijf dat juist goed de balans vond, is Corning, een Amerikaanse producent van glas, keramiek en dergelijke materialen. “In de wetenschap dat productgroepen de neiging hebben innovaties de nek om te draaien als ze denken dat die bestaande omzet kannibaliseren, plaatst het management de meest veelbelovende projecten onder de bescherming van een manager in een apart deel van het bedrijf.”

Principes ondersteunen en versterken elkaar

Het inhuren van managers die de verbinding leggen is dus niet genoeg. Daarnaast moeten ook bestuurders staan die met een zakelijke blik puur naar de cijfers kijken, of die bepaalde belangen behartigen door ze af te schermen.

“Leiders omarmen soms maar een of twee van deze principes. Dat kan helpen, maar het kan ook verkeerd uitpakken. Wat we uiteindelijk hebben geleerd uit ons onderzoek is dat de drie principes het beste werken in samenhang omdat de een de anderen ondersteunt en versterkt”, is dan ook de eindconclusie.