“Vroeger was het bek houden en boekhouden… Dat moet je nu niet meer willen”

Meerwaarde creëren voor aandeelhouders, klanten, medewerkers. Dat wil elke organisatie. Maar geen groeifase zonder risico’s, uitdagingen en – in het ergste geval – crises. In de praktijk blijven grondige veranderingen in de processen en systemen van een onderneming pure noodzaak om succesvol groter te worden.

Aanpassingen worden daarbij ook geëist van de kwaliteit en de focus van finance. Hoe draagt dat financieel management bij aan gecontroleerde groei? In de Round Table op FM Dag ‘How to rise without falling?’ – gefaciliteerd door Exact – een discussie over de do’s and dont’s om in control te blijven.

Een Round Table ook waarbij niemand een blad voor de mond nam, iedere CFO en financieel-directeur een opinie heeft over How to rise without falling? Moderator Melle Eijckelhoff stelt de aanwezigen voor de keuze: hoe is jullie groeistatus? A, uitgegroeid. B, gestaag doorgroeiend. C, stevig doorgroeiend. D, groeiend als een gazelle met dubbele cijfers.

Als de eerste finance professional antwoordt met “Wij zitten tussen B en C in”, reageert de gespreksleider alert met: “Typisch het antwoord van een financial, nooit eens B óf C…” Waarna de discussie zich in alle ernst voortzet. De meeste CFO’s melden dat hun organisaties gestaag tot stevig doorgroeien, een enkeling spreekt van die razendsnelle gazelle, slechts één finance directeur, werkend voor een Zuid-Hollandse rederij, zegt ‘voorlopig even uitgegroeid te zijn’.

De snelle gazelle betreft een bedrijf gespecialiseerd in advertentie technologie, en de groei van maar liefst 50 procent op jaarbasis vooral door expansie in de Verenigde Staten te bereiken. “Mooi, maar je kunt er ook door de echt grote techbedrijven uit worden gegooid”, is zijn even bescheiden als realistische betoog.

Het gevaar van groei, de valkuilen? “Wij nemen voortdurend branchegenoten over, zestien acquisities in de afgelopen tien jaar”, zegt de financial van een Amsterdams mediabedrijf. “Dat vergt veel, zeker op het gebied van het integreren van culturen. Toch zijn wij nog lang niet uitgegroeid, onze CEO heeft een duidelijke visie, hij zíet, hij ruíkt strategische kansen. Bijvoorbeeld door met evenementen en opleidingen meer omzet uit ons bereik te halen.”

Over zijn eigen ervaring in het dagelijkse werk: “Vroeger wist je alles, van zo ongeveer elke euro. Nu moet je ook kunnen loslaten en zaken aan anderen toevertrouwen. Die fase van andere structuren bouwen, daar zitten we momenteel midden in.”

Een ander, CFO bij een constructiebedrijf: “Mijn organisatie telt tal van vestigingen, elk met een unieke werkwijze. Dat moest meer uniform worden. Want iedereen legde alles anders uit, waardoor steeds vaker het verlies van grip, het wegvallen van controle dreigde. We zijn twee jaar bezig geweest. Nu plannen we aan de voorkant en zorgen we ervoor niet in de achtervolging te hoeven.”

Iemand in de gewassenbranche: “Groei betekende bij ons telkens een mannetje erbij. En weer één. En nog ééntje… Nu repareren we het dak, want dat kan je maar beter doen als de zon schijnt, als het niet regent… We pakken sales en controlling aan. Want toen ik hier in 2017 begon stond er weinig tot niets op papier. Het enige verslag was het jaarverslag. We waren een geldpakhuis vol zaad aan het opslaan…”

De CFO van een familiebedrijf stelt dat daar vanuit de historie minder opportunistisch wordt gehandeld. Geen korte termijn, maar de blik op de horizon. “In het begin telde ons personeelsbestand veel generalisten. In het proces van groei werden die aangevuld met specialisten. En mensen die zich niet aan wilden of konden passen? De zijn gegaan, uit vrije wil.”

Of je met die strategie niet het ondernemende karakter uit je organisatie wegsnijdt, vraagt een finance collega zich hardop af. “Ik ben zelf generalist, ik doe naast finance ook human resources, business development, juridische zaken… Dus nee, ondernemerschap zit diep in ons DNA verankerd. Als familiebedrijf kijken wij tien tot vijftien jaar vooruit.”

Een financial in de parkeergarage-sector, zijn bedrijf groeide van veertig naar 130 vestigingen: “In het begin is groei natuurlijk heel erg leuk. Maar vervolgens is het zaak die uitbreiding van entiteiten in de processen te gieten. En dan luidt al snel de vraag ‘wat kun je als onderneming aan?’ Afgelopen twee jaar hadden wij de tijd onze processen te checken. Op verzoeken aan ons van derden, denk aan exploitatie van parkeerfaciliteiten, zeggen wij ook vaak nee. Eerst krijg je als generalist alles op je bureau, na de groei schuif ook jij steeds vaker en verder door. Mijn finance team verdubbelde in aantal. Van zes naar twaalf mensen.”

De CFO van een bedrijf dat infra-oplossingen biedt: “Tja, als er door die groei weleens iets mis gaat, realiseer je je opeens dat je soms zaken aan anderen moet overlaten. En dat je dan ook niet moet lopen zeuren. Een timmerman geeft de hamer ook niet de schuld, als hij misslaat…”

De financial van een snel groeiend softwarebedrijf zegt zich ook wel eens verslikt te hebben na een overname. “Integratie blijkt soms een lastig spel. En als je een omzet hebt van 300 miljoen euro wil je niet teveel tijd steken in een acquisitie met een waarde van vijf miljoen euro. Maar als blijkt dat je twee jaar later nog steeds bepaalde kpi’s van die overgenomen onderneming niet helder hebt, is er wel een probleem. Terwijl de organisatie en jij ondertussen ‘gewoon’ door gaan.”

De risico's van snelle groei
Nog één keer de vraag van de moderator: wat zijn de risico’s van snelle groei? Antwoord, bijna algemeen. “Groei betekent een grotere organisatie. Dat je de legacy meedraagt van een overname. Dat je als CFO minder in control bent. Dat je integratieteams moet vormen. En dat je na een acquisitie eerst rust creëert voordat je aan die volgende overname begint.”

Een andere deelnemer (met afstand de leukste van deze CFO-klas: “Vroeger was het bek houden en boekhouden… Dat moet je nu niet meer willen. Want je hebt als CFO immers ook die beschermende rol. De business moet accepteren dat wij controle uitoefenen. Soms moet je mee remmen, maar niet zo hard dat je geen risico meer durft te nemen. Zodra je als CEO alleen maar ja-knikkers om je heen tolereert, gaat het onherroepelijk fout.”

Groei kan trouwens ook worden bereikt door afstoten, divesting als optie te overwegen. “Jezelf focussen op díe onderdelen van een organisatie die echt waarde toevoegen”, zegt de CFO van een toeleveringsbedrijf in de bouwsector. “En de rest verkopen. Natuurlijk is opbouwen leuker dan afbreken. Maar er zijn scenario’s waarin je dat laatste wel degelijk moet overwegen.”

De collega van het snel groeiende softwarebedrijf: “Soms koop je een bedrijf omdat je niet wil dat derden, die ene grote concurrent, ermee aan de haal gaat. Tja, ook dat kan lange termijn strategie zijn.”

“Wij kopen niet ons buurbedrijf als dat toevallig in de etalage komt”, zegt de CFO van de bouwer. “Daarnaast hoeft verkopen niet iets vies te zijn. Door groei is vrijwel alles aan verandering onderhevig. Zo investeren wij anno 2022 meer in IT dan in trekkers.”

Moderator Melle Eijckelhoff, positief en pakkend samenvattend: “Heel duidelijk. Groeien zonder vallen is complex en wordt nooit gemakkelijk… Prachtig vak hoor, dat finance!”