Waarde toevoegen: waar ligt de uitdaging voor de CFO?

De voorzitter van de roundtable heet alle deelnemers welkom, in het bijzonder partner LucaNet, en stelt voor het introductierondje meteen te koppelen aan een indicatie over de waarde die men naar eigen idee toevoegt.

Bij de deelnemers overheersen de scores op ‘veel’ en ‘heel veel’. Tegelijkertijd blijkt uit de individuele toelichting dat die waarde over het algemeen nog veel van het traditionele type is en nog niet echt ‘voorbij de basis’. Dat heeft vooral ook de maken met de kwaliteit van die basis, maar ook met focus, prioriteiten en horizon en is daarmee erg situationeel bepaald. Een deelnemer merkt op dat er veel speelt maar ook dat het lastig is om te bepalen waar te beginnen met waardecreatie. Een andere CFO merkt op dat je ‘inzicht moet hebben om tot uitzicht te komen’. Dat inzicht is er echter nog vaak onvoldoende.

Waardecreatie als containerbegrip

De vraagt komt op waar die ‘toegevoegde waarde’ uit bestaat. Deelnemers zijn het erover eens dat het een ‘containerbegrip’ is waarvan de inhoud veelal subjectief is en geladen met gevoel en emotie. Het heeft ook veel te maken met perceptie en hoe breed je durft te kijken. Veelal blijkt het makkelijk om vooral op de Euro’s te focussen en daar heeft men de handen al vol genoeg aan. Al verkennend wordt er toch een poging gedaan die ‘waarde perceptie’ een beetje uit het financiële te trekken en op zoek te gaan naar echt drivers.

Daartoe waarschijnlijk geïnspireerd door de aanwezigheid van keynote speaker Leo van der Voort, ontspint zich een discussie over juist het inzicht in ‘waarde parameters’ zoals HR en het ‘binden, boeien en ontwikkelen’ van medewerkers, maar ook komen er voorbeelden op tafel in de omgang met grote ketenpartners die dwingend een vergaand inzicht in je bedrijfsvoering willen hebben om daarmee juist de eigen risico’s te beperken en waarde te ontsluiten of beschermen.

Verantwoordelijkheid van CFO

De deelnemers zijn het er over eens dat de belangrijkste waardestuwers buiten het traditionele financiële domein te vinden zijn en het in toenemende mate gaat over omgevingsfactoren die door hun impact hetzij een positief, hetzij een negatief gevolg op financiën en daarmee waarde hebben. Als voorbeelden komen HR en ESG voorbij, maar zien deelnemers zichzelf daarbij niet in de lead. De vraag komt op of de deelnemers eigenlijk wel weten waar ze waarde kunnen vinden en ontsluiten. Een gelouterde deelnemer uit het gezelschap vindt het een verantwoordelijkheid van de CFO om verbindingen te leggen en te onderhouden met alle stakeholders om zo op de hoogte te zijn en te blijven van wat daar de ‘waarde perceptie’ is en de verwachtingen zijn. Dat betekent wel een ‘paradigm shift’ want men moet uit het puur financiële en ook kijken naar de belangen van klanten, leveranciers en vooral HR. Zelf heeft hij goede ervaringen met het inzetten van balanced scorecards om er de juiste aandacht aan te besteden en balans in te houden. Het helpt om op basis van waarde keuzes te maken en te sturen waardoor je meer grip hebt op je totale supply chain inclusief je medewerkers wat in feite ook leveranciers met een verwachting zijn. Dat levert het inzicht op dat de aanstormende generaties Y en Z jonge professionals heel andere waarden belangrijk vinden en hun keuzes veel meer ‘purpose driven’ zijn. Dat ‘inzicht’ moet dan ook nadrukkelijker aan ‘uitzicht’ worden gekoppeld en dat valt bij de meeste deelnemers nog niet mee omdat finance en HR nog heel andere werelden zijn.

Voldoende betrokken of blinde vlek?

De vraag komt op in hoeverre financiële functies ook ‘non-financial’ voldoende betrokken zijn. De meeste deelnemers zijn het erover een dat daar nog wel een flinke ‘blinde vlek’ zit. Dat is best wonderlijk omdat finance in wezen zich onderscheidt door alom vertegenwoordigd te zijn. Dynamische omgevings- en succesfactoren dwingen tot een grotere bemoeienis, maar leveren vooralsnog vooral ‘aha-erlebnissen’ op en dat is nog te veel een constatering op het moment van of na de impact. Dat levert nog te veel verrassingen op, zowel positief als negatief. Een van de deelnemers schetst de situatie van majeure investeringen in kapitaalgoederen met een levensduur van zomaar veertig jaar, waarvoor nu al bepalende keuzes moeten gemaakt op basis van inschattingen van people, planet & profit impact gedurende die 40 jaar. Dat kan alleen maar door met de business vooruit te kijken en dat lukt ook. Goede verbindingen zijn daarvoor randvoorwaardelijk.

Inzoomen op assets

De voorzitter vraagt deelnemers eens na te denken over wat ze zouden doen met een spontane en vrij besteedbare dag in de week. Opvallend is dat vrijwel alle deelnemers de besteding zoeken in de directe eigen rol en invloed sfeer. Voorbeelden variëren van meer inzicht verkrijgen en weten wat er speelt, scenarioplanning, het ontzorgen van de eigen distributieorganisatie, het faciliteren van operationele processen tot het aanbrengen van verbeteringen om de boel beter ‘in control’ te krijgen. Opvallend is dat vooral processen en het automatiseren daarvan vaak terugkomen. In tegenstelling tot de eerdere HR discussie. Andere geluiden zijn er ook en die bestaan uit het investeren in verbinding en contacten om meer grip te kijken op ‘the bigger picture’ en meegaan naar klanten. Aan het einde van het rondje vraagt de voorzitter aan keynote Van Der Voort wat zijn suggestie zou zijn voor die ‘vrije’ dag. Hij aarzelt geen moment; ‘zoom in op alle assets van de onderneming en open vensters op waarde’. Dat laatste is niet toevallig de titel van een van zijn recente boeken.

Finance als change agent

Die steen in de vijver heeft meteen effect en legt een belangrijke uitdaging voor de meeste deelnemers bloot. Het creëren van waarde vraagt een andere mindset dan die van de accountant die zoals Van Der Voort stelt ‘voor de dageraad weer terug in zijn kist moet’. Grijnzend vertelt hij de deelnemers dat het ontsluiten van waarde alleen maar lukt als je zonder de boekhoudkundige bril, maar met die van een econoom naar assets kijkt. In de management accounting betekent activeren niet het opnemen van een boekhoudkundige activapost, maar het zichtbaar maken van ‘werkelijk’ bezit. Naast de boekhoudkundige is er dus een vergelijkbare ‘denkbeeldige’ balans waarop bijvoorbeeld de kwaliteit van het medewerkersbestand tot uitdrukking komt. Zijn suggestie behelst het aangaan van verbindingen, het instellen van kwaliteitscirkels en het zijn van change agent. Vanuit die rol challengen.

AI en ChatGPT?

Met het einde van de sessie in het vizier wil de voorzitter van deelnemers weten hoe ze onbeperkt budget zouden inzetten op het verbeteren van de financiële functie, waarop zich een discussie ontvouwt over de toegevoegde waarde van automatisering en de nieuwste generaties SAP die over het algemeen teleurstellend is en geen echte waarde in zich heeft. Enigszins wonderlijk is dat er nauwelijks andere keuzes aan de orde komen, zoals meer inzetten op business control. De voorzitter pakt dat haakje en wil weten of een investering in meer kennis niet een voor de hand liggende is; zoals AI en ChatGPT. De reactie zijn welwillend maar gereserveerd. Het komt vooral op het goed kunnen definiëren en beperken van de zoekvraag aan en het kunnen duiden van de uitkomsten. Dat valt in de praktijk allesbehalve mee.

"Zijn er, afsluitend, nog tips vanuit de deelnemers?", wil de voorzitter weten.

Uit een paar hoeken komt een suggestie. Een deelnemer benadrukt de noodzaak om vooral niet zelf het wiel uit te vinden maar vooral kennis te delen en het eigen referentiekader te ontwikkelen. Een ander raadt aan vooral kritisch te blijven en vooral out-of-the-box te blijven denken. Een laatste blik op Van Der Voort ontlokt hem weer een grijns gevolgd door ‘daag al je assets uit’. Daarop sluit de voorzitter de sessie.