Wat je als CFO kan leren van de opkomst en ondergang van wereldrijken

Wat is het grootste bedrijf dat ooit heeft bestaan? Niet Apple Computers, met z'n indrukkwekkende beurswaarde van rond de 3 biljoen (3.000 miljard) dollar. Evenmin is het Saudi Aramco, het bedrijf dat daarvoor aan kop stond. Giganten als General Motors, Walmart en Shell vallen ook af. Nee, het is een oer-Nederlands bedrijf: de Vereenigde Oostindische Compagnie. De VOC was in 1637 volgens berekeningen van de sites The Motley Fool en Howmuch.net omgerekend naar de huidige tijd meer dan 8.000 miljard dollar waard, bijna het drievoudige van Apple dus. Daarna volgen de handelsmaatschappij Mississippi Company (bijna 7.000 miljard in 1720) en de investeringsmaatschappij South Sea Company (ruim 5.000 miljard, eveneens in 1720). Deze getallen zijn omstreden, maar groot waren deze ondernemingen zeker. Nog een overeenkomst: ze zijn er niet meer. Het zijn verdwenen imperia. Vergane glorie. Hoe komt het dat deze ooit zo grote en machtige ondernemingen ten onder zijn gegaan?

Wat kunnen we leren van de opkomst (en ondergang) van grote rijken en bedrijven?

Het bedrijf als imperium

Over General Motors en Aalberts Industries

Diversificatie als kans en risk

Hybris forever
Een populaire verklaring biedt het Bijbelse gezegde 'hoogmoed komt voor den val'. Zoals de bouwers van de Toren van Babel ondervonden: God strafte hen met een Babylonische spraakverwarring omdat ze zo hooghartig waren te streven naar een toren die tot in de hemel reikte. Zoals ook koning Nebukadnezar ondervond nadat hij een afgodsbeeld voor zichzelf had opgericht: God zorgde ervoor dat hij gek werd en gras at als een rund. “De HEER verafschuwt trotse mensen, ze worden hoe dan ook gestraft”, aldus de Bijbel (Spreuken 16). Ook de oude Grieken waarschuwden keer op keer voor hoogmoed die zij 'hybris' noemden. Voor hen was hybris de overmoedige, strafbare wijze waarop mensen de door de goden gestelde grens of maat overschreden. Iemand die zich aan hybris schuldig maakte, werd door de goden of door het lot wreed gestraft. Het klassieke voorbeeld daarvan was Prometheus, die het vuur bij de goden had gestolen en voortaan, aan een rots geketend, moest verdragen dat zijn lever elke dag door een roofvogel werd aangevreten.

De Grieken hadden de vergelding en wraak overigens gepersonificeerd in de gestalte van de godin Nemesis, godin van wraak en gerechtigheid. De moderne wereldburger zal moeilijk kunnen geloven dat hoogmoed de wraakzucht oproept van een oudtestamentische god, of de woede van een boze Griekse godin. Maar de overtuiging dat hoogmoed voor de val komt, is nog altijd wijdverspreid. Alleen roept iemand die hoogmoedig is het onheil over zichzelf af, is de hedendaagse opvatting. Wie hoogmoedig is, overschat zichzelf en onderschat de gevaren om hem heen. Wie hoogmoedig is, denkt dat er niets fout kan gaan – en is daardoor extra kwetsbaar.

Imperial overstretch
De gedachte dat keizerrijken en andere imperia aan hoogmoed ten onder kunnen gaan is wijdverspreid. Er is een overmaat aan hoogmoedige initiatieven – aan veroveringstochten, aan oorlogen, aan krachtdadig optreden – alleen zijn ze vaak slecht doordacht waardoor het voortbestaan van het imperium op het spel wordt gezet. De zittende macht raak z'n controle kwijt, het imperium valt uiteen. Een kwestie van 'imperial overstretch', zoals dat vaak wordt genoemd. Die term is afkomstig uit The Rise and Fall of the Great Powers: Economic Change and the Military Con­ ict from 1500 to 2000 een boek uit 1987 van de Britse historicus Paul Kennedy. Volgens Kennedy houdt een rijk alleen stand als haar militaire macht door de economische kracht op peil wordt gehouden. Zodra de economische macht van een ‘empire’ vervalt, bijvoorbeeld door nieuwe handelsroutes of door de opkomst van andere landen met een beter aanbod, dan verzwakt de militaire macht van een rijk. Het helpt dan niet dat het rijk een grote expansie heeft doorgemaakt. Het lukt dan vaak niet meer om die grenzen te verdedigen.

Omdat het onderhoud van het militaire en maritieme apparaat vaak de grootste kostenposten zijn van grote rijken, komen ze onherroepelijk in de problemen zodra nieuwe handelsconcurrentie en een krimpende economie een neerwaartse spiraal in gang zetten. Telkens weer blijken machtige landen te veel hooi op de vork te nemen, en daardoor hun eigen ondergang te bewerkstelligen. Het Romeinse Rijk, de Hollandse Republiek, het Franse Keizerrijk van Napoleon, het Britse Wereldrijk, het Habsburgse Rijk: allemaal verloren ze volgens Kennedy hun wereldhegemonie doordat ze in de val van de imperial overstretch trapten. Allemaal zijn ze ten onder gegaan aan de noodlottige cocktail van grenzeloze begeerte, doorlopende verovering van nieuwe territoria, gebrek aan zelfkritiek en overschatting van hun eigen macht. Het kan de Verenigde Staten ook overkomen, waarschuwde Kennedy destijds – woorden die actueler klinken dan ooit nu China zich in hoog tempo heeft ontwikkeld tot een grootmacht.

Het bedrijf als imperium
Imperial overstretch ten gevolge van hybris wordt niet alleen genoemd als verklaring voor de ondergang van uit hun krachten gegroeide staten, maar ook als de oorzaak van het ineenstorten van grote bedrijven. Ook zakelijke imperia bezwijken maar al te vaak doordat ze ‘boven hun macht grijpen’, zo heet het dan. Organisatieadviseur Leon Dohmen verwijst bijvoorbeeld naar boeken als How the mighty fall van Jim Collins en The self-destructive habits of good companies van Jagdish Sheth, waarin deze theorie centraal staat. Alexander Thomassen, historicus, zakelijk mediator en business valuator schreef er een artikel over op ZakelijkCon­flict.com.

“In onze tijd vechten we niet om territoriumwinst maar om marktaandeel, om talentvolle medewerkers en om klanten”. Imperial overstretch bestaat nog steeds, stelt hij, en hij wijst op de vele bedrijven die door – vaak ondoordachte – fusies en overnames zijn uitgegroeid tot logge, machteloze conglomeraten. “We hebben bedrijven snel zien groeien door acquisities, vaak met veel schulden. Na verloop van tijd lijken de overnames niet meer te ­ oreren en heeft de core business te lijden onder verwaarlozing. Wat overblijft is een kwetsbare reus zonder richting, belast met enorme schulden. Gigantische bedrijven als Ogem, RSV, Imtech, Blokker Holding en Vendex hebben om die reden allemaal gefaald.” Een obsessie met groei is zeker niet voorbehouden aan dit handjevol bedrijven. Een obstinaat groeistreven en een monomane fixatie op winstmaximalisatie zijn nog altijd wijdverspreid. En menig hoogmoedige bestuurder gaat in weerwil van de ongunstige voortekenen het overnamepad op, of waagt zich, zonder de bestaande organisatie op orde te hebben, aan alweer een nieuw megalomaan project. Maar wil dat zeggen dat hybris altijd leidt tot een zelfvernietigende imperial overstretch? Toch niet helemaal.

General Motors, een bijna-ondergang

Het lijkt er eerder op dat hoogmoed in het ene uiterste kan leiden tot behoudzucht waar veranderingen nodig zijn – en in het andere uiterste geval tot een drang tot veranderingen, juist daar waar behoud nodig is. Die twee extreme verschijningsvormen doen zich zelfs vaak tegelijkertijd voor, zo blijkt uit het relaas van schrijver Geert Mak over de bijna-ondergang van General Motors in zijn boek ‘Reizen zonder John’ uit 2014: “Aan de auto’s van General Motors werden in de loop der jaren telkens nieuwe elementen toegevoegd – chroomstrips, opvallende kleuren, staartvinnen – en net als in de kledingindustrie ontstonden er trends en modes. Wat er onder de motorkap gebeurde had geen prioriteit meer.”

De hele spiraal van vernieuwing, enkel om de vernieuwing, droeg volgens de insiders het zaad van zijn eigen destructie in zich, aldus Mak: “In 1956 kwam nog meer dan de helft van de in Amerika verkochte auto’s van General Motors. Decennialang had het bedrijf nauwelijks last van buitenlandse concurrentie. Het dreef, net als de rest van de Amerikaanse auto-industrie, op goedkope olie, gemakkelijk regeringsgeld voor de nieuwe highways en een overvloed aan land en water voor al die nieuwe suburbs waar een auto onmisbaar was. Maar ondertussen raakten de auto’s zelf, door alle nadruk op vorm en imago, op technisch gebied langzaam achter. Bovendien hadden de vakbonden gouden voorzieningen afgedwongen, en al die verplichtingen waren op den duur uitgegroeid tot een loodzware financiële last. Wat ook niet hielp: General Motors was inmiddels zo’n gigantisch concern dat de omvang alle inefficiëntie verhulde, jarenlang.”

In de jaren zestig begon de neergang. Concurrenten zoals Volkswagen en de Japanse automerken kwamen op. Mak citeert iemand (zonder hem bij naam te noemen) die in 1976, als jonge employé van General Motors, op een bedrijfsbijeenkomst had voorgesteld om ook kleinere en meer zuinige auto’s te produceren: “Het antwoord van de directie kwam onmiddellijk: ‘Zoiets doen we niet, en zullen we ook nooit doen.’ Mijn kennis: ‘Ik dacht: Dit is het begin van jullie einde. Je bent blind voor de rest van de wereld. Jij past je niet aan, maar uiteindelijk zal de wereld zich niets meer van jou aantrekken. Ik ben er vertrokken.’”

In 2009 moest het concern surséance van betaling aanvragen. Met miljarden aan overheidsgeld werd het op het nippertje van een bankroet gered.

Darwin en het tweekoppige monster

Hybris kan overigens ook een stuwende kracht zijn. In de vroege fase van een land of bedrijf kan hoogmoed juist een pre zijn. Wie bescheiden is, onderneemt meestal niet zo veel en bereikt daarom ook weinig. Maar naarmate de hybris langer voortduurt, kan het funest zijn, zeker wanneer hoogmoed zich uit in een patroon van 'behoudzucht waar veranderingen nodig zijn', of in een drang naar 'veranderingen waar behoud nodig is'. Dat deze dynamieken zich vaak samen voordoen, doet vermoeden dat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het lijkt erop dat hybris een tweekoppig monster is, met zelfoverschatting als de ene kop en omgevingsblindheid als de andere. Zo'n tweekoppig monster met tunnelvisie verliest zijn realiteitsbesef, en neemt daardoor maatregelen die slecht zijn afgestemd op de eisen van de omgeving. In Darwinistische termen: het monster past zich niet aan, en is daardoor gedoemd ten onder te gaan in de struggle for existence.

Of hybris zich nu manifesteert als hoogmoed die tot ‘imperial overstretch’ leidt, of tot passieve zelfgenoegzaamheid, maakt voor het resultaat niet zoveel uit. De gevolgen zijn maar al te vaak catastrofaal. Bovendien lijken opkomst en ondergang bijna een natuurwet te zijn. Culturen en beschavingen komen na een bloeitijd, vroeg of laat tot verval. Bedrijven slagen er in om zich tot multinationals op te werken, maar zien vervolgens geen mogelijkheid om hun positie te handhaven. Het patroon van opkomst, bloei en verval is van alle tijden.

Big is beautiful
Uiteraard is niet elk groot rijk of bedrijf gedoemd om ten onder te gaan. General Motors had met een beter beleid z'n bijna-faillissement natuurlijk best kunnen afwenden, en dat geldt voor elke onderneming, hoe groot ook. Sterker nog, juist grote bedrijven maken goede kans om te overleven. Leon Dohmen en Clemens van den Broek die regelmatig schrijven over de veranderkracht van grote organisaties, zien juist kleine starters en start-ups als een kwetsbare groep. Slechts 10% van deze bedrijven beschouwen zij als levensvatbaar voor de lange termijn. Ze zien dat het percentage stoppers in het midden- en kleinbedrijf in elk geval beduidend hoger is dan dat onder grote bedrijven: “Grote bedrijven zijn veerkrachtiger en gaan minder snel failliet. Kleine ondernemingen zijn misschien wel wendbaar maar kiezen vaak de verkeerde richting. Vanwege de beperktere financiële middelen in vergelijking met de grote bedrijven, raken ze dan in de problemen. Om een langere levensverwachting te waarborgen is het voor kleine bedrijven belangrijk om snel groot te worden.”

Niet dat je als grote onderneming helemaal uit de gevarenzone bent. Uit het onderzoek van Innosight blijkt dat Amerikaanse S&P 500-bedrijven het steeds minder lang volhouden op de beurs. In 1965 was dat ruim 30 jaar, nu nog maar een jaar of 20. Uiteraard betekent een 'delisting' niet altijd het einde van een bedrijf, maar het onderzoek geeft wel aan dat ook de grootste en succesvolste bedrijven er steeds minder makkelijk mee wegkomen als ze op hun lauweren rusten. Kennelijk is de ‘struggle for existence’ onder corporates in de afgelopen decennia verhevigd. En is de ‘survival of the fittest’ steeds kortstondiger. De belangrijkste oorzaak daarvan is – naast de toegenomen internationale concurrentie – ongetwijfeld de digitalisering die zich in de afgelopen 10, 15 jaar in een ongekend hoog tempo in de hele samenleving laat gelden. Door die voortschrijdende digitalisering zijn grote bedrijven kwetsbaar geworden voor digitale disruptie. De afgelopen jaren is in elk geval keer op keer gebleken dat jonge bedrijven in een heel korte tijd een dominante positie in een markt kunnen innemen ten koste van bestaande marktpartijen. Steeds weer werden onaantastbaar geachte bedrijven in korte tijd van de troon gestoten door nieuwkomers met verrassende producten en diensten, innovatieve businessmodellen, of agressieve marketingstrategieën.

Denk aan Sony (door Spotify en YouTube), Kodak (door digitale fotografie, gevolgd door de opkomst van de smartphone), de taxibranche (door Uber) en talloze warenhuizen (door webwinkels‑en platforms‑zoals Amazon‑en bol.com). Een wijdverspreide ontwrichting, die vooral kon plaatsvinden doordat de nieuwkomers handig gebruikmaakten van digitale middelen. Digitaal Darwinisme Bestuurders van grote bedrijven weten wat hen te doen staat: ze moeten veranderen als ze niet ten onder willen gaan. Of liever gezegd: ze moeten (met beleid) veranderen. Want als je niet als een dinosauriër ten onder wilt gaan in dit tijdperk van digitaal Darwinisme, is het zaak om goed in de spiegel te kijken, ook als zakelijk imperium.

Ken uzelfve
'Ken uzelve', zoals Socrates ooit zei, zou het devies moeten zijn. Al is dat niet genoeg: ‘Ken uw omgeving' is ook van levensbelang. En daarnaast: 'Pas uzelve aan op de omgeving’. De bestuurders van bedrijfsimperia die de neergang weten te voorkomen, weten in de pas te lopen met technologische veranderingen, ‘de tijdgeest’, met nieuwe maatschappelijke verhoudingen – kortom, ze zijn ‘adaptief’. Net zoals de Romeinen dat lange tijd waren. Alexander Thomassen beschrijft hoe het Romeinse Rijk de cultuur van volken die ze overmeesterden niet vernietigden, maar er de bruikbare elementen van overnamen. Door die instelling voorkwamen zij massaal verzet van de veroverde volken. Door zichzelf waar nodig aan te passen heeft het Romeinse Rijk nog eeuwen langer kunnen bestaan – en schrijven wij nog steeds met letters die eigenlijk zijn gebaseerd op het alfabet van de Etrusken. Sensitief leiderschap “Om als grote organisatie relevant te blijven is de crux is om te weten of aan te voelen wanneer verandering nodig is. Een noodzakelijke voorwaarde hiervoor is dat het management sensitief is voor wat er in de omgeving van het bedrijf gebeurt”, zegt ook Dohmen, met een verwijzing naar The Living Company van Arie de Geus. “Sensitiviteit is de competentie om het tweekoppig monster van de hoogmoed – teveel behouden / te snel willen groeien – te ‘temmen’.

Een bedrijf als General Motors ontbrak het aan de omgevingssensitiviteit om de behoefte aan kleinere auto’s niet tijdig te zien.” Behalve sensitiviteit is een managementstijl die uitgaat van ‘vertrouwen, respect, eerlijkheid en actiegerichtheid’ volgens Dohmen belangrijk, een gedachte die nader wordt uitgewerkt in een boek als High Performance Organisatie van André de Waal. In deze digitale tijden betekent een en ander overigens ook dat bedrijven oog moeten hebben voor publieke waarden zoals privacy, voegt Dohmen toe. “Schendingen van die waarden door de grote tech-bedrijven wordt steeds minder getolereerd. Tech-bedrijven die niet sensitief zijn en publieke waarden negeren, kunnen mogelijk ook in de problemen komen doordat hun apps en websites worden verboden.”

Aalberts Industries
Bedrijven met die erin slagen om hun imperium wel precies op de juiste momenten door te ontwikkelen bestaan uiteraard ook. Alexander Thomassen noemt als voorbeeld Aalberts Industries, opgericht in 1975 en nog altijd ‘alive and kicking’, met beleid – een schril contrast met het overmoedige kopen, kopen, kopen van bijvoorbeeld Imtech en het lukrake stapelen van bedrijven, een strategie waaraan Vendex onderdoor is gegaan. Dat bedrijven als Aalberts Industries niet in de bekende valkuilen lopen, komt volgens Thomassen doordat ze allerlei maatregelen hebben genomen om te voorkomen dat het verkeerde keuzes maken. De overnamestrategie is bijvoorbeeld eenvoudig: koop alleen bedrijven die direct wat toevoegen – en betaal niet te veel. Ook na het vertrek van oprichter Jan Aalberts blijft het management deze succesvolle overnamestrategie uitvoeren.

Opvolging

“Succesvolle bedrijven hebben sterk management. Opvolging is daarbij cruciaal. De opvolging bij Aalberts was goed geregeld. Jan Aalberts zorgde ervoor dat de leiding van het bedrijf na zijn vertrek werd overgedragen aan bekwame bestuurders. Doordat het bestuur evenwichtig is samengesteld, krijgt de topman krijgt geen kans om te veel naar zich toe te trekken, waardoor er te veel gewicht op zijn schouders op komt te liggen. Hij kan zich ook niet als een zonnekoning te gedragen en allerlei fratsen uithalen terwijl hij door ja-knikkers wordt omringd.”

Thomassen wijst opnieuw naar de oude Romeinen. In de bloeiperiode van het Romeinse Rijk in de eerste twee eeuwen na Christus, voltrok de overdracht van leiding zich ook zo verstandig. De geschiedenis vormt volgens hem een les die bestuurders zich tegenwoordig nog ter harte kunnen nemen. Zeker bestuurders van familiebedrijven. Daar komt het bedrijf nog wel eens via erfopvolging in handen van één van de kinderen. Of er is geen geschikte opvolger en breekt er een machtsstrijd tussen allerlei troonpretendenten.

Diversificatiestrategie
De omgevingssensitiviteit en adaptiviteit van succesvolle bedrijven hangt vaak ook samen met een uitgekiende diversificatiestrategie. Thomassen wijst op Nile Rodgers en Bernard Edwards van de discogroep Chic, die op advies van hun advocaat artiesten gingen produceren, zoals als Diana Ross, INXS, David Bowie en Madonna. Op het eerste gezicht een vreemde zet, want ze scoorden zelf net hit na hit. Maar hun juridisch adviseur had hen overtuigd dat voor zelfs de grootste artiesten de wet geldt dat de roem vergankelijk is. Beter was het om niet te vertrouwen op aanhoudend eigen succes als artiest en op het hoogtepunt ook te investeren in activiteiten waarbij ze hun muzikale talent anders konden inzetten in een belendende sector, waar hun vaardigheden ook van pas kwam. Dohmen refereert ook graag aan een onderzoek van de Boston Consulting Group met als uitkomst dat grote bedrijven die een zorgvuldig uitgevoerde diversificatiestrategie toepassen, beter presteren dan bedrijven met een specialisatiestrategie. Belangrijk detail: het is niet de mate van diversificatie die het succes bepaalt, maar de wijze waarop diversificatie wordt uitgevoerd: de cultuur en de structuur moeten in orde zijn.

Het gaat daarbij om:

• Sturing en de rol van de hogere leiding: het zien van kansen en mogelijkheden voor verbetering. Het hogere management is betrokken bij en ondersteunt veranderingen, schat risico’s goed in, is besluitvaardig en bepaalt de richting van de organisatie.

• Een homogene en prestatiegerichte werkcultuur: actiegerichtheid, meten van prestaties en leren door te doen zijn belangrijke ingrediënten.

• Een (relatief) eenvoudige, platte en ­flexibele organisatiestructuur: grote organisaties weten deze eenvoud en ­flexibiliteit vast te houden door zich te organiseren in kleinere eenheden met een eigen (resultaat)verantwoordelijkheid.

• Het sturen en begeleiden van initiatieven vanuit de (hogere) directie. Deze initiatieven worden gedoseerd, consistent gecommuniceerd en begeleid door een implementatieteam.

• Het rouleren van management en het ontwikkelen van vaardigheden. Sleutelfunctionarissen wisselen regelmatig van functie en afdeling, of van onderdeel, ondersteund met financiële bonussen.

Bouw aan een imperium, met mate
De lessen die we kunnen leren uit dit alles? Hoogmoed – of liever gezegd zelfvertrouwen, of trots – hoeft geen bezwaar te zijn voor imperia, of het nu gaat om wereldrijken of bedrijven, mits het zich uit als gezonde ambitie. Bescheidenheid is niet vereist, op bescheidenheid bouw je geen imperium. Maar waan je niet onkwetsbaar, want dat werkt wanbestuur in de hand en dat voert een bedrijf linea recta richting de ondergang. Ambitie en expansie hebben alleen zin als het kernbedrijf economisch gezond is en groeit. Zodra de groei stopt moet een goed leiderschapsteam ingrijpen. Anders leidt hybris ertoe dat miskleun op miskleun volgt, fout op fout wordt gestapeld en de neergang wordt ingeluid. Op een gegeven moment is er dan geen weg meer terug, waardoor de val onvermijdelijk is. Maar zolang dat ‘point of no return’ nog niet is gepasseerd, is het nog mogelijk om de zaken ten goede te keren. En zelfs het grootste imperium te redden en te reorganiseren. Imperiumbouwers hoeven niet bij de pakken neer te zitten!

Schrijf je nu gratis in voor de CFO Nieuwsbrief: https://cfo.nl/online-membership
En volg ons op: https://www.linkedin.com/company/cfo-nl/